Według Harvard Business Review, osoby pracujące w organizacjach z rozwiniętym growth mindsetem są o 34% bardziej zaangażowane w działalność firmy i lojalne wobec niej. Prawie połowa pracowników takich firm wierzy, że przyczynia się do innowacji i jest dumna ze swojego pracodawcy.
W poniższym artykule odpowiemy na pytania: czym różnią się growth mindset i fixed mindset, czy twoja firma potrzebuje takiego podejścia i jak rozwijać to nastawienie w swoim zespole.
Czym jest growth mindset?
Różnicę między growth mindsetem a fixed mindsetem po raz pierwszy przedstawiła psycholog Carol Dweck z Uniwersytetu Stanforda w 2010 roku.
Przyjrzyjmy się definicjom:
- Fixed mindset (nastawienie na stałość) – przekonanie, że każda osoba ma określony poziom inteligencji i/lub talentu, a te cechy są stałe i niezmienne.
- Growth mindset (nastawienie na rozwój, mindset rozwoju) – wiara, że każdy może nadal rozwijać swoje umiejętności dzięki nauce, wytrwałości i motywacji. Sukces jest określany nie przez wrodzony talent czy inteligencję, lecz przez osobisty wkład w rozwój.
Przy nastawieniu na stałość osoba przekonana jest, że potencjał jest „z góry” określony od urodzenia i nie można go rozwinąć ponad „przydzielony” poziom. W przypadku osób z nastawieniem na rozwój potencjał jest nieograniczony.
Carol Dweck w swojej książce Mindset pokazuje różnicę między dwoma podejściami na przykładzie słowa „jeszcze”. W sytuacji, gdy osoba z fixed mindsetem pomyśli: „Nie mogę tego zrobić”, inna, z nastawieniem na rozwój, powie: „Nie mogę tego zrobić... jeszcze”. Taka formuła skupia się na potencjale, na tym, co możemy osiągnąć, jeśli tylko spróbujemy.
Przy takim podejściu każda przeszkoda staje się okazją do nauki. Ludzie z growth mindsetem szybko regenerują się po porażkach, uznając je za część procesu.
Według dr Dweck, firmy powinny częściej rozwijać kulturę korporacyjną z naciskiem na poszerzanie umiejętności wszystkich, a nie tylko wyróżniać najlepszych pracowników. Dweck jest przekonana, że gdy całe firmy przyjmują kulturę rozwoju, ich pracownicy czują się silniejsi, bardziej wspierani w nabywaniu nowych umiejętności i zdeterminowani do proponowania nowych rozwiązań.
Były CEO Microsoftu Satya Nadella uważa, że filozofia rozwoju to przejście od „wiem wszystko” do „chcę się wszystkiego dowiedzieć”. W Microsofcie Nadella wprowadził to podejście jako „testowanie hipotez”.
Zamiast „Mam pomysł”, manager mówi: „Mam nową hipotezę, sprawdźmy ją”. Jeśli testowanie wymaga nieproporcjonalnie dużo zasobów, zespół przechodzi do następnego pomysłu. Nadella podkreśla, że jeśli hipoteza nie działa, nie ma nic złego w przyznaniu się do niepowodzenia.
Jak rozwijać mindset rozwoju w zespole?
#1. Uwzględnij naukę w celach pracy
Typy celów, które wyznaczasz swojemu zespołowi, wpływają na jego zachowanie i sposób myślenia. Zadania oparte wyłącznie na wynikach, takich jak dochody firmy, kierują pracowników na nastawienie na stałość. W takim podejściu brakuje elastyczności: albo realizujesz plan, albo nie.
Cele oparte na nauce mogą na pierwszy rzut oka wydawać się mniej korzystne – niestety trzeba uwzględnić w nich koszt błędów zespołu. Jednak takie podejście pozwala odejść od tradycyjnej metody „pracować, jak się pracuje” do przyjęcia mindsetu rozwoju: poszukiwania nowych, być może bardziej ryzykownych rozwiązań i przyzwyczajenia się do postrzegania niepowodzeń jako punktów wzrostu. W dłuższej perspektywie takie podejście jest bardziej opłacalne.
Teorię potwierdza przykład Chryslera: w latach 80. firma stanęła na krawędzi bankructwa i była zmuszona wziąć pożyczkę rządową na 20 lat. Gdy kierownictwo wprowadziło zasady growth mindsetu, zespół stworzył nowy model minivana.
Sukces i zyski były tak duże, że Chrysler był w stanie spłacić kredyt 8 lat wcześniej. Zespół odstąpił od tradycyjnego celu produkowania jak największej liczby samochodów sprawdzonych modeli, opracowując zupełnie nowy, ryzykowny model – i odniósł sukces.
#2. Wspieraj zespół w obliczu porażek
Niechęć do ryzyka to typowe zachowanie osoby, która utknęła w nastawieniu na stałość. Aby pomóc swojemu zespołowi wyjść z tej pułapki, ważne jest, aby pokazać współpracownikom, że mogą popełniać błędy i firma nie wyciągnie z tego konsekwencji.
Idealnie pokazuje to przykład byłego CEO Microsoftu, Satya Nadelli, który wysłał list wsparcia do zespołu, który zorganizował kontrowersyjnie nieudany projekt. W 2016 roku firma uruchomiła na Twitterze bota o nazwie Tay, który miał pokazać możliwości sztucznej inteligencji poprzez rozmowy online z użytkownikami na zadany temat. Niestety, bota trzeba było usunąć po 16 godzinach, ponieważ użytkownicy sprowokowali go do rasistowskich i dyskryminacyjnych wypowiedzi.
Firma natychmiast zamknęła projekt i przeprosiła użytkowników, a Nadella wezwał pracowników do właściwego przyjmowania krytyki, okazując „współczucie wszystkim, którzy ucierpieli z powodu Taya”. Ponadto Nadella podkreślił, że zawsze stoi po stronie swojego zespołu, a jedna błędna hipoteza nie zatrzyma ich prób zmieniania świata.
Jako lider pracuj nad schematami swojego zachowania w obliczu porażek. Jeśli ktoś w zespole popełnił błąd, najłatwiej jest przekazać zadanie komuś innemu, jednak jest to oznaką nastawienia na stałość. Zamiast tego zapytaj współpracownika, jak możesz go wesprzeć teraz i w przyszłości lub czego potrzebuje. Być może dodatkowego szkolenia lub pomocy zespołu? Tylko wtedy, gdy pracownicy mają możliwość rozwoju, zespoły stają się silniejsze.
#3. Zachęcaj zespół do wyjścia ze strefy komfortu
Badania profesor Dweck pokazują, że osoby z nastawieniem na rozwój lepiej radzą sobie z problemami, a te, którymi kieruje nastawienie na stałość, starają się unikać trudności i szybciej się poddają.
Prawo Yerkesa-Dodsona pokazuje, że istnieje związek między trudnością zadania a efektywnością w kształcie litery U. Zbyt łatwe zadania powodują poczucie znudzenia, podczas gdy zbyt trudne zadania zwiększają poziom niepokoju i demotywują. Najlepsze wyniki osiągane są wtedy, gdy trudność zadań jest umiarkowana.
Jeśli chcesz wyposażyć swój zespół w mindset rozwoju, zachęć go do wyjścia ze strefy komfortu. Jednocześnie nie przekraczaj granicy, za którą zadania stają się stopniowo zbyt trudne i nieosiągalne. Jeśli stają się one zbyt dużym wyzwaniem, może to prowadzić do spadku motywacji, rezygnacji z próby wykonania ich i rozwoju fixed mindsetu.
#4. Stwórz kulturę wzajemnego feedbacku
Liderzy często uważają, że kultura feedbacku jest dobrze rozwinięta, jeśli sami dostarczają opinii zespołowi. Jednak proces ten powinien być wzajemny. Tylko dialog może „odblokować” mindset rozwoju w zespole.
Na przykład Google praktykuje „feedback krzyżowy”: menedżerowie regularnie przeprowadzają spotkania jeden na jeden z pracownikami, a co kwartał członkowie zespołu wypełniają ankiety oceniające interakcję z ich przełożonym. I to działa: według statystyk, w firmach, które wdrożyły informację zwrotną od pracowników, rotacja kadry jest o 15% niższa.
Kultura feedbacku, która działa w obie strony, pokazuje, że firma koncentruje się na rozwoju, a nie na osądzaniu. W ten sposób manager przyznaje, że również nie zna się na wszystkim, ale jest gotowy do nauki.
Ponadto tworzy to atmosferę bezpieczeństwa psychicznego. Pracownicy nie mogą skoncentrować się na rozwoju, jeśli są zajęci walką ze stresem i obawą przed niespełnieniem oczekiwań.
#5. Rozwijaj kulturę krytyki
Osoby z nastawieniem na stałość, uważają, że ich inteligencja i umiejętności nie mogą być poprawione, dlatego krytyka powoduje, że przyjmują postawę obronną. Dla osób z nastawieniem na rozwój krytyka jest narzędziem, które pozwala stać się lepszymi.
Jeśli uda ci się zaszczepić taki sposób myślenia w twoim zespole, feedback stanie się pozytywnym doświadczeniem. Osoba będzie postrzegać krytykę jako możliwość nauki, a nie jako atak – jakby jej osiągnięcia były kwestionowane.
#6. Nie bój się „głupich” pytań
Zespół kierujący się nastawieniem na stałość nie będzie zadawał „głupich” pytań z obawy przed utratą autorytetu. Przyzwyczajając się do mindsetu rozwoju, stworzysz kulturę, w której każdy może kwestionować to, co wywołuje w nim niezrozumienie lub opór.
Na pierwszy rzut oka pytanie nowicjusza, dlaczego proces jest wykonywany w ten, a nie inny sposób, może wydawać się nie na miejscu – ale wymaga to odwagi. Co więcej, często takie pytania pozwalają odkryć problem, który stał się niedostrzegalny, bo zniknął w przyjętych rutynowych schematach.
#7. Mierz wyniki, a nie godziny
Osoby z mindsetem rozwoju lubią, gdy ocenia się je na podstawie wyników, a nie przepracowanych godzin. Zjawisko to nazywane jest „pracą opartą na zaufaniu”.
W wywiadzie udzielonym podczas Światowego Forum Ekonomicznego były dyrektor HR Deutsche Bank, Michael Ilgner, zauważył, że przyjście do biura, przepracowywanie swojego czasu i wyjście do domu to historia, w której brak jest odpowiedzialności za wyniki. W takim przypadku odpowiedzialność przekazywana jest komuś innemu.
Ilgner podziela pogląd, że manager powinien wyznaczać zadania i dawać zespołowi pełną swobodę. Przy takim podejściu pracownicy dostrzegają korzyści płynące z efektywnego wykorzystania swojego czasu. Po wykonaniu zadania nie będą musieli przesiadywać w biurze „dla zasady”.
#8. Działaj krok po kroku
Niektóre zespoły, szczególnie te z przewidywalnymi, odgórnie ustalonymi obowiązkami i schematami pracy, skutecznie funkcjonują w ramach nastawienia na stałość.
Jeśli mimo wszystko uważasz, że taki mindset hamuje twój zespół, zacznij od małych kroków. Na przykład: popraw proces wymiany informacji.
Wiele problemów w firmach wynika z niedostatecznej komunikacji między działami np. kiedy dział marketingu nie ma pojęcia o stanie sprzedaży. Jeśli oba działy będą na bieżąco dzielić się swoimi problemami i zadaniami, wspólnie będą mogły znaleźć nowe pomysły na kreatywne rozwiązania i poprawić jakość leadów.
