Tworzenie produktu jest ściśle związane z zarządzaniem procesami, testowaniem hipotez i nowych pomysłów. Wszystko to najczęściej się dzieje naraz, a termin na wdrożenie nowej funkcji jest „na wczoraj”. O tym, jak metoda RICE pomoże ci ustalić priorytety dla wszystkich zadań i zapanować nad backlogiem, opowiadamy w naszym artykule.
Na czym polega metoda RICE?
„Skupienie – to umiejętność mówienia «nie»”
– Steve Jobs
W 1997 roku, kiedy Steve Jobs powrócił do firmy Apple, przeżywała ona nie najlepsze czasy: sprzedaż spadła o 30%, w ciągu jednego roku biznes poniósł stratę na poziomie 1,5 miliarda dolarów, co wynosiło połowę jego ówczesnej wartości. Wtedy Steve Jobs zdecydował zostawić w ofercie tylko 30% asortymentu marki, a resztę – wycofać na zawsze. Zasadę, którą wtedy się kierował, później nazwie „zasadą 30%”.
Kiedy Jobs objął stanowisko CEO Apple'a, firma zmniejszyła stratę o 100 milionów, a w kolejnym roku odnotowała przychody na poziomie 309 milionów dolarów. Firma, której nikt nie wróżył już sukcesów, powstała niczym feniks.
To kolejny przykład tego, jak dobrze rozstawione priorytety zdefiniowały sukces całego przedsięwzięcia. Kolejnym przykładem firmy, która stworzyła własny system do oceny priorytetów poszczególnych zadań, jest Intercom – spółka technologiczna z Doliny Krzemowej.
Metoda RICE jest oparta o system punktowy. Menedżer musi obiektywnie ocenić każdy pomysł lub zadanie pod kątem każdego z następujących elementów:
- Reach – zasięg: na doświadczenie jakiej liczby klientów wpłynie wybrany pomysł;
- Impact – wpływ: jak realizacja tego pomysłu wpłynie na jakość produktu lub usługi;
- Confidence – pewność co do tego, w jaki sposób są oceniane zasięg, wpływ i wysiłek;
- Effort – wysiłek, niezbędny do wdrożenia pomysłu.
Aby otrzymać liczbę punktów, która odpowiada każdemu z zadań według metody RICE, należy przemnożyć wskaźniki R, I i C oraz podzielić je przez E – koszty pracy. W efekcie otrzymujemy listę zadań, uporządkowaną według ich ważności i możemy przejść do planowania prac wdrożeniowych. Przyjrzyjmy się temu, co składa się na każdą poszczególną ocenę.
Reach (zasięg)
Zarówno zespół, jak i menedżer, zawsze mają pokusę, aby przede wszystkim zająć się zadaniami, które podobają im się najbardziej lub wdrożyć funkcje, z których sami chcieliby korzystać.
Aby tego uniknąć, należy zrozumieć, na jaką liczbę klientów wpłynie wdrożenie każdego zadania na liście w wybranym okresie czasowym. Na tym etapie najlepiej jest pracować z realnymi liczbami, a nie szacunkami.
Na przykład:
Zadanie 1: Ta funkcja wpłynie na wszystkich klientów, których pozyskamy w tym kwartale. Zasięg = wszyscy klienci, którzy dokonali zakupu w tym kwartale.
Zadanie 2: Ta funkcja będzie miała jednorazowy wpływ na 500 obecnych klientów, ale nie będzie miała wpływu ani na produkt, ani na lojalność w dłuższej perspektywie. Zasięg = 500 klientów kwartalnie.
Impact (wpływ)
Oceń wpływ zadań na swoją grupę odbiorców lub na cele, które firma stawia przed sobą w wybranym okresie. W przeciwieństwie do poprzedniego punktu ocenienie wpływu w dokładny sposób jest dość trudne.
Aby oszacować wpływ zadania na użytkowników, możesz skorzystać z następującej listy kontrolnej. Weźmy przykład nowej funkcji dla aplikacji mobilnej:
- Czy nowa funkcja podniesie konwersję – liczbę zakupów lub rejestracji?
- Czy nowa funkcja pomoże pozyskać nowych użytkowników – na przykład, utrzymać ich na etapie onboardingu?
- Czy nowa funkcja (np. tryb nocny lub zwiększenie fontu) pomoże podnieść lojalność pozyskanych już użytkowników?
- Czy nowa funkcja ulepsza produkt i daje mu nową przewagę konkurencyjną?
Menedżerowie produktu w Intercomie korzystają ze skali od 3 do 0,25, gdzie 3 – to bardzo duży wpływ, 2 – duży, 1 – średni, 0,5 – słaby oraz 0,25 – znikomy.
Jak to wygląda w praktyce?
Wróćmy do przykładu aktualizacji aplikacji mobilnej:
Zadanie 1: Tryb nocny będzie włączać się wraz z zachodem słońca. To będzie miało bardzo duży wpływ na doświadczenie każdego użytkownika aplikacji, więc to zadanie otrzymuje 3 punkty.
Zadanie 2: Deweloperzy dodadzą możliwość wyboru rozmiaru fontu do ustawień aplikacji. Ta zmiana będzie miała mniejszy wpływ na doświadczenie użytkowników, więc otrzymuje 1 punkt.
Zadanie 3: Po pobraniu aktualizacji użytkownicy będą mieli możliwość zabezpieczyć hasłem wybrane sekcje aplikacji w trosce o bezpieczeństwo danych. Ta zmiana będzie miała średni wpływ i otrzyma 2 punkty.
Confidence (pewność co do tego, jak oceniamy wszystkie kryteria)
Wskaźnik pewności – to pewnego rodzaju zimny prysznic dla entuzjazmu, narzędzie, które pomaga pozbyć się paraliżu przy podejmowaniu decyzji. Zespół Intercomu radzi, aby każdemu zadaniu przyznać ocenę od 50% do 100%, gdzie 100% oznacza wysoki poziom pewności, 80% – średni oraz 50% i mniej – niski.
Jak to wygląda w praktyce?
Zadanie 1: Posiadamy ilościowe dane dotyczące zasięgu, wyniki badania konsumenckiego i ocenę zasobów od zespołu. Mamy 100% pewności co do tego pomysłu.
Zadanie 2: Menedżer ds. rozwoju produktu posiada dane, które potwierdzają zasięg i niezbędne zasoby, ale nie mamy pewności co do tego, jaki wpływ na użytkowników będzie miało wprowadzenie tej funkcji. Co do tego pomysłu mamy pewność na 80%.
Zadanie 3: Zasięg i wpływ mogą być niższe niż w naszych założeniach, ponieważ są oparte o zjawiska, które trudno zmierzyć, a wdrożenie tego pomysłu wymaga więcej wysiłku. To zadanie otrzymuje 50% pewności.
Effort (wysiłek)
Oszacuj czas, jaki będą musieli poświęcić wszyscy członkowie zespołu – menedżer ds. produktu, projektant i deweloper – na wdrożenie zadania. Menedżerowie Intercomu polecają wyrażać ten wskaźnik w roboczogodzinach.
Jak to wygląda w praktyce?
Zadanie 1: Będzie się składało z 20 godzin planowania, 120 godzin prac programistycznych i 20 godzin pracy działu marketingu. W sumie mamy 160 roboczogodzin – 1 miesiąc pracy.
Zadanie 2: Wymaga więcej czasu: 80 godzin na planowanie po stronie każdego działu, co najmniej 480 godzin na prace programistyczne i 160 godzin na promocję. Sumarycznie – 720 roboczogodzin lub 4,5 miesiąca pracy.
Zadanie 3: Wymaga minimalnego wysiłku: 80 godzin pracy zespołu informatycznego i 60 godzin na planowanie – zaangażowanie innych działów nie jest tu konieczne.
Ostateczna ocena będzie kształtowała się w następujący sposób:
Ta ocena wyraża relację między wartością dodaną nowej funkcji a wysiłkiem, który będziemy musieli poświęcić na jej realizację.
Jak to wygląda w praktyce?
Zostańmy przy przykładzie trybu nocnego dla aplikacji mobilnej:
- Reach (zasięg) – aktualizacja będzie dostępna dla wszystkich użytkowników. Ocena zasięgu – liczba wszystkich użytkowników – niech będzie ich 100.
- Impact (wpływ) – nowa funkcja pomoże podnieść poziom lojalności wśród istniejących już użytkowników (oni niejednokrotnie zgłaszali taką potrzebę) i będzie przewagą konkurencyjną w oczach nowych klientów. To zadanie otrzymuje 2 punkty, ponieważ uważamy, że funkcja będzie miała duży wpływ.
- Confidence (pewność co do tego, jak oszacowaliśmy wszystkie wskaźniki) – menedżer ds. rozwoju produktu posiada dane na temat zasięgu i zasobów, ale nie ma pewności co do wpływu na ostateczny efekt. Pomysł otrzymuje 80% naszej pewności.
- Effort (zasoby) – wdrożenie tej funkcji będzie wymagało 20 godzin planowania, 120 godzin prac programistycznych i 20 godzin projektowania. Sumarycznie – 160 roboczogodzin lub 1 miesiąc pracy.
Tak wyglądają obliczenia, dotyczące wszystkich trzech zadań:
Co dalej?
Jak tylko otrzymasz ostateczne wyniki, ułóż zadania w odpowiedniej kolejności jeszcze raz i przeanalizuj listę ponownie. Jeśli są tam pomysły, które otrzymały zbyt wysoką lub zbyt niską ocenę, należy jeszcze raz przejrzeć każdy punkt i skorygować szacunki.
Pamiętaj, że w metodzie RICE nie chodzi o sztywne zasady. Jest mnóstwo przyczyn, dla których zespoły zabierają się za pomysły z niską oceną w pierwszej kolejności. Jedno zadanie może zatrzymywać inne i dlatego powinno być zrobione wcześniej. Czasami trzeba przepuszczać coś poza kolejką lub gasić pożary. Metoda RICE – to dodatkowe narzędzie, które pomaga menedżerom podejmować słuszne decyzje o tym, w jakiej kolejności nowe pomysły będą wdrażane i uzasadniać te decyzje swojemu zespołowi.
