Jak zatrudniać najlepszych pracowników, jeśli nie jesteś Googlem? | Szkoła biznesu Laba
should_authorize_via_email
email.input_code tel.input_code
email.code_actual_for tel.code_actual_for
apply_exit_text
session_ended
to_homepage
Blog

Wyszukiwarka

Spis treści:

Jak zatrudniać najlepszych pracowników, jeśli nie jesteś Googlem?

O zarządzaniu talentami w organizacji rozmawiamy z Magdaleną Seńko, wykładowczynią kursu „Talent Management”.

blog-cover-talent-management-6237984395ac7660492158-min-6489cd6e8bf30084498656.jpg

Według Jacka Welcha, przedsiębiorcy i długoletniego dyrektora generalnego GE, jeśli biznes to gra, a najlepszy zespół wygrywa – musisz czuć, że w drużynie masz najlepszych graczy. Żeby tak było, pracowników każdej firmy można w dowolnym momencie na podstawie ich osiągnięć podzielić na trzy grupy w stosunku 20-70-10 – 20% to top performers, 70% to przeciętni pracownicy, a dolne 10% to ci wypadający poniżej oczekiwań. Ta koncepcja znana jest również jako Vitality Curve lub struktura ABC Players i dziś stosowana jest m.in. w strategii zarządzania Netflixa. 

Najlepszych pracowników – A Players – charakteryzuje przede wszystkim pasja, sprawczość, ambicja i charyzma, ale także zdolność do czynienia biznesu jednocześnie produktywnym i przyjemnym [ang. can make business productive and enjoyable at the same time – przyp. aut.]. Tymczasem środkowi gracze – B Players – nie są wizjonerami, ale ich osiągnięcia nie odbiegają od oczekiwań, i stanowią oni najliczniejszą grupę w organizacji. Wśród dolnych 10% – C Players – dominującą charakterystyką jest prokrastynacja, ale też nieefektywność w wywiązywaniu się z powierzonych zadań. Rekomendacją Welcha, która podąża za tym podziałem, jest gratyfikacja top performers – wspieranie ich pasji i wynagradzanie osiągnięć, oraz stanowczość wobec underperformers – którym należy najpierw dać szansę na poprawę, a potem się z nimi pożegnać.

Jack Welch był pionierem tej metody w latach 80. i już wtedy wśród wielu osób budziła ona kontrowersje – choćby takie, że rywalizacja o miejsce w top dwudziestce może zdusić pracę zespołową. Ale ewaluacja pracowników w tej koncepcji opiera się nie tylko na liczbowych wskaźnikach efektywności, a również na pożądanych zachowaniach w pracy. Według Welcha, każda firma powinna mieć swoją misję i w odniesieniu do niej określić 5–6 pożądanych zachowań [ang. behaviours – przyp. aut.], które przybliżają ją do osiągnięcia sukcesu. Później na jednej osi należy umieścić wybrane zachowania, a na drugiej liczby – mierzalne rezultaty dostarczane przez pracowników – i na tej podstawie mapować swoich A, B i C Players. W ten sposób, niezależnie od tego, jak dobre wyniki dostarcza twój gracz, nie może być w „top dwudziestce” bez praktykowania pracy zespołowej, aktywnego dzielenia się pomysłami czy jakiejkolwiek innej umiejętności, którą oceniasz jako kluczową. Według tego modelu A Players charakteryzują się wyjątkowymi osiągnięciami zarówno w skali efektywności, jak i reprezentowania istotnych wartości.

Współcześnie uwaga skupia się nie tyle na zasadności typowania A, B i C Players wśród pracowników i kandydatów, co na dobrym zrozumieniu natury każdego z typów i sposobie postępowania z nimi. Z wyzwaniem wokół tego, jakich specjalistów zatrudniać do jakich zadań, mierzą się w organizacjach specjaliści od Talent Management. O dobrych praktykach i częstych błędach w rekrutowaniu pracowników, którzy będą wspierać rozwój firmy, rozmawiamy z Magdaleną Seńko, wykładowczynią kursu „Talent Management”. 

Czym jest Talent Management?

Każdy z nas jest „talentem” w rozumieniu posiadania pewnych zdolności. Organizacje natomiast mają zdefiniowane pożądane talenty [dla konkretnych stanowisk – przyp. aut.]. W działaniach Talent Management chodzi o to, żeby te dwie rzeczy skorelować. Kiedy organizacja chce tego samego, co pracownik ma do zaoferowania, wtedy ta osoba jest skuteczna w tym, co robi.

Problem z dobrym zrozumieniem tej dziedziny tkwi w nazewnictwie. Z angielskiego przyszło do nas „talent acquisition” i szukamy samych wielkich „talentów”. Tymczasem zawsze powinniśmy szukać odpowiedniego dopasowania. Osoba na stanowisku szefa sprzedaży będzie mieć określone kompetencje na innym poziomie niż specjalista sprzedaży. W niektórych przypadkach osoba z niższymi kompetencjami to będzie moja gwiazda, mój winner, czarny koń w rekrutacji – ona dostanie ofertę, bo nie potrzebujemy niczego więcej. W działaniach Talent Management trzeba wiedzieć, czego się szuka, a nasz top talent to osoba na każdym stopniu specjalizacji, która dobrze spełnia wymagania stanowiska. 

Jaką rolę w zarządzaniu talentami pełni koncepcja ABC Players?

Jest to koncepcja, którą stosujemy w organizacji do oceny pracowników i planowania ich rozwoju w firmie. Dzięki niej potrafimy osadzić osoby [które mamy w firmie – przyp. aut.] w pewnych wymiarach i na tej podstawie je oceniamy, klasyfikujemy w pewnych grupach, tak żeby – myśląc o rozwoju talentów i o inwestowaniu w ludzi – wiedzieć, w kogo chcemy inwestować.

Ja pracuję z 9-stopniową skalą, w której oceniamy pracowników pod kątem wydajności, tego co osiągają w naszej organizacji, ale też zdolności i zaangażowania. W pierwszym wymiarze, zastanawiamy się, jak performują, jakie wyniki uzyskują – tutaj mówimy o: niskich wynikach, średnich wynikach i wysokich. W drugim wymiarze mamy zaangażowanie, capability oraz chęć do wzrastania – i tu mówimy o: „jest im dobrze tam, gdzie są”; „widać, że szukają”; „idą jak burza”. I tak powstaje nam „dziewięciopolówka” – patrząc na te wymiary i nasz zespół, aplikujemy osoby do odpowiednich pól. 

Tam, gdzie jest zarówno wysoka produktywność, jak i wysoka aspiracja, energia, zaangażowanie – to są nasze top talenty w organizacji. To są te osoby, które przynoszą największe deale, które inspirują innych, które są najlepszymi graczami na danej pozycji – bo trzeba pamiętać, że niezależnie od tego, na jakiej pozycji jesteśmy, jesteśmy włączeni w tę ocenę i możemy być wśród top talentów. Tymi osobami trzeba się odpowiednio zająć, ponieważ oni są ready to go – albo w naszej organizacji, albo poza nią. A nie chcemy, by przygotowane przez nas osoby swój potencjał wykorzystały u naszej konkurencji, ponieważ znajdą tam lepszą ofertę, bądź my jako organizacja nie mamy wystarczających wyzwań. Musimy zadbać o to, by utrzymywać top talenty w szczytowej formie, musimy dawać im wyzwania i motywację do tego, co robią, poprzez albo awansowanie, albo poszerzenie pozycji. 

Trzeba być w nieustannym kontakcie z potrzebami pracowników. Przegląd naszej „dziewięciopolówki” – zarejestrowanie tego, w którym miejscu kto jest, jaki zrobił postęp, powinien się zadziać mniej więcej raz na kwartał. Kiedy w organizacji mają miejsce  zmiany – np. zwalnia się stanowisko wyżej w strukturach regionalnych czy międzynarodowych, patrzy się w pulę talentów i sprawdza, kto jest gotowy [na awans – przyp. aut.]. Kto „dowozi”, wykazuje energię, ma potencjał. I kto chce. Bo trzeba pamiętać, że taki rozwój to nowe wyzwanie, a nie wszyscy tego chcą – nie wszyscy chcą się przenosić, częściej podróżować, mieć więcej odpowiedzialności. Musimy wiedzieć, kto jest na to gotów, kto nie, kto sobie poradzi z nowymi wyzwaniami, a kto, jeśli ich nie dostanie, to odejdzie z naszej organizacji. 

W zabieganiu o top talenty w ramach organizacji trzeba też być uważnym – mogą zdarzyć się przypadki, w których ktoś spróbuje wykorzystać swoją pozycję.

Nie można opierać się [w strategii – przyp. aut.] na jednej „gwieździe”. Osoba, która dowozi i nie ma sobie równych, a przy tym wie, że jest dobra, i oczekuje coraz więcej od strony finansowej, nie jest top talentem. Ona będzie solidnym pracownikiem, będzie dostawała premie (jeśli istnieje system premiowy od wyników), ale jeśli nie chce się rozwijać i rozwijać innych, być liderem, promować pewnych wartości i postaw – to nie jest top talent, tylko, dajmy na to, skuteczny sprzedawca. 

Jeśli znajdziemy się [jako organizacja – przyp. aut.] w takiej sytuacji, z jednej strony szybko zastanówmy się, co robić, żebyśmy mieli następnych, którzy również będą przynosili zyski i realizowali nasze strategie. Z drugiej strony, jeśli obserwujemy takie elementy jak brak pokory, brak poszanowania pewnych zasad, bądź wymuszenia przywilejów, tu wchodzą twarde środki HR-owe. Nie możemy sobie pozwolić na akceptowanie takich postaw. Top talent reprezentuje sobą zachowania, które chcemy szerzyć w naszej organizacji.

Według koncepcji Welcha to, kim są A Players, jest ściśle związane z potrzebami kompetencyjnymi organizacji. Istnieje jednak kilka cech, predyspozycji, które możemy wyróżnić. Czym w takim razie charakteryzują się A Players?

Boris Becker, znany tenisista, w pewnym wywiadzie na pytanie „Co zrobić, żeby zostać mistrzem?” odpowiedział: „Po pierwsze, trzeba bardzo mocno chcieć; po drugie, trzeba mieć samodyscyplinę; po trzecie – dużo pokory”. Mi się to bardzo spodobało.

Trzeba mieć pokorę, żeby słuchać trenerów, doradców, a w tym przypadku – managerów. „Informacja zwrotna to śniadanie mistrzów” – jak podkreślił Becker. W coachingu jest takie założenie, że każdy widzi świat według swojej mapy. Nie znamy mapy innych ludzi, ale gdy porozmawiamy, to mamy szansę ją dostrzec – i swoją mapę poszerzyć. Trzeba chcieć się dowiedzieć, jaki inni myślą i co ja mogę z tego wziąć – co przyjmuję, a z czym się jeszcze nie zgadzam, a jeśli się nie zgadzam, to dlaczego. Przyjmowanie informacji zwrotnej jest bardzo istotne, ponieważ nas rozwija, może nas pokierować, a jej udzielanie to jedno z podstawowych zadań managerów. To nie jest tak, że tylko raz w miesiącu podczas 1-to-1 pracownik dowiaduje się o istotnych wydarzeniach z przeszłości. To jak w przypadku piłki w ruchu: trzeba ją szybko nakierować. Jeśli będę ją odbijać raz w miesiącu, to ona wyleci z mojego obrazka i już jej nie dogonię. 

Druga rzecz – trzeba bardzo chcieć. To nie jest tak, że manager powinien wymyślić karierę, drogę zawodową w organizacji – należy wykazać pewną dozę samoświadomości, to ja, jako pracownik, muszę zadbać o rozwój swojej kariery, a to oznacza: angażować się, próbować nowych projektów, rozmawiać ze swoim managerem. A niektórzy nie chcą, i mają do tego prawo. Jest im dobrze tu, gdzie są, nie myślą o tym, żeby zdobywać świat. Trzeba to uszanować, bo te osoby są bardzo potrzebne w organizacji. Należących do A Players wyróżnia to, że bardzo chcą wybić się, wyróżniać, iść dalej, przeć do przodu. 

Ostatnia rzecz to dyscyplina. Często widzimy u innych same wyniki, sukcesy, pozytywne rezultaty – natomiast, jak w analogii z górą lodową, nikt nie pokazuje tego, co jest pod wodą. Osoba, która odniosła sukces ma najczęściej ciekawą historię o tym, jak udało się go osiągnąć, ale nikt nie pyta, ile razy jej się nie udało. To jest kwestia dyscypliny, niepoddawania się, uporu, dążenia, posiadania celu, do którego chcemy dojść. Niezależnie od tego, ile tych nieudanych prób mamy za sobą.

Walka o najlepsze talenty, chociaż szczególnie uzasadniona w obecnych, problematycznych dla biznesów czasach, może przesłonić niektórym decydentom istotną wartość aktorów drugoplanowych – B Players. To oni, przez wzgląd na liczebność oraz zadania, w których są dobrzy, odpowiadają za znaczną część osiągnięć firmy. 

Nawet najlepsze zespoły ligi światowej mają różnorodnych graczy – żadna drużyna nie składa się z samych Lewandowskich, liczy się gra zespołowa, i tak jest też w organizacji. Im większa różnorodność, tym zespół jest skuteczniejszy. Nie wszystkie osoby chcą być dyrektorami finansowymi. Można robić fantastyczną karierę, będąc specjalistą w danym obszarze – dobrze wynagradzanym i równie mocno szanowanym, ponieważ ma się specjalistyczną wiedzę w danym temacie.

Księgowa z 20-letnim stażem wie o organizacji prawdopodobnie wszystko. Dwadzieścia lat wiedzy o firmie – co się działo, jakie były audyty, jakie były zmiany. To jest mózg operacyjny danego zespołu, podtrzymujący pamięć organizacji. Jest wiele osób, które nie są zdeterminowane, by piąć się w górę po szczeblach kariery. Pracują na specjalistycznych stanowiskach, ale obsługiwały wielu klientów, robiły wiele wdrożeń, i wiedzą, że są zasobem dla kolegów. Oni mają wiedzę, którą trzeba nabrać w praktyce. Można z nią przyjść z innej organizacji, ale jeśli ją mamy u siebie, mamy coś specyficznego dla naszej organizacji – warto o ten zasób dbać. 

„Dać szansę na poprawę, a potem pożegnać.” Jakie są realia postępowania wobec C Players? Kiedy podjąć decyzję o zwolnieniu pracowników i czy działaniami Talent Management można jakoś zapobiec spadkowi efektywności?

O ile nie można podejmować decyzji na gorąco w kontekście rozstawania się z pracownikami, którzy nie dowożą, to wożenie ich na swoich barkach i przeciąganie tego momentu jest bardzo ryzykowne dla organizacji. Inne osoby mogą pomyśleć: „skoro im się nic nie dzieje, to po co ja się staram?”. Trzeba zacząć od weryfikacji ocen pracowników: ile mamy jakich ocen? To trochę jak w szkole, kiedy nauczyciel rozdawał kartkówki – kilka osób dostawało piątki, cała masa – czwórki i tróje, i było też trochę dwój i parę jedynek – na oko 20-70-10, tradycyjny rozkład. Dobrze by było, żeby tych najniższych ocen nie było 70% – to by znaczyło, że gdzieś popełniliśmy błąd. W szkole najczęściej w sposobie uczenia, a w organizacji… 

Trzeba przyjrzeć się każdej sytuacji i zobaczyć, jakie są obiektywne okoliczności spadku efektywności. Czy to jest lenistwo, czy jakaś pomyłka, czy może błąd systemu, a może pracownik czegoś nie zauważył. Ci, którzy nie dowożą, czasami potrzebują pomocnej ręki. Często wystarczy porozmawiać i przygotować individual performance plan, czyli indywidualny plan rozwojowy, określający co zrobić, żeby zmienić tę sytuację. Jeśli pracownik go wdroży, nie ma problemu. Łatwiej (i taniej) jest porozmawiać z pracownikiem, którego już mamy na pokładzie, niż znaleźć kogoś na jego miejsce.

Przyczyn spadku efektywności może być tyle, ilu ludzi. Może tylko dany rynek się załamał, i ktoś nie ma szansy dowieźć wyników. To jest inna sytuacja od tej, kiedy ktoś stracił zaangażowanie, stracił serce do pracy, albo nigdy go nie miał. Może wydarzyło się coś trudnego w rodzinie, z czym ciężko jest sobie poradzić. Niektóre z tych rzeczy mogą być wychwytywane dużo wcześniej, wcale nie musi dochodzić do negatywnej oceny. 

Manager ma tu kluczową rolę, bo okoliczności, które mogą mieć wpływ na efektywność, powinien wychwytywać najwcześniej, i reagować na wszystkie sygnały, że dzieje się źle. To nie jest tak, że pracownik ma cel do spełnienia i tylko raz w miesiącu ktoś do niego idzie i pyta, jaki jest wynik. To się nie dzieje z dnia na dzień. Im częściej monitorujemy sytuację, słuchamy i interesujemy się, tym lepiej możemy zarządzać ewentualnym spadkiem performansu. 

Warto również przyjrzeć się relacji z managerami. Być może manager ma za dużo ludzi, albo nie ma umiejętności, żeby z nimi rozmawiać, a może zwyczajnie się nie polubili i jest jakiś konflikt. W takich przypadkach należy podjąć działania wspólnie z ekspertem z HR. 

Jak zatrudniać pracowników, którzy będą wspierać rozwój firmy?

#1 Employer branding: spójne działania, w które zaangażowani są wszyscy pracownicy

Działania employer brandingowe, w które zaangażowani są managerowie i pracownicy, są bardzo istotne – nie tylko samym procesie rekrutacji, ale wcześniej. To one wpływają na podjęcie decyzji, czy zaaplikować. Chętniej wezmę udział w rekrutacji do firmy, widząc, jakie projekty realizuje, jaką wspiera działalność, jakich ma specjalistów, że pracownicy się tym dzielą. W konkurencyjnych branżach technologicznych nic lepiej nie przyciąga ludzi niż ciekawe projekty, szerokie, w rozumieniu tematów i skomplikowania, gdzie można wiele się nauczyć.

#2 Dobre zrozumienie, dokąd dąży firma, i jakie kompetencje pomogą nam przybliżyć się do celu

Żeby zacząć budować pulę talentów, potencjalnych kandydatów, musimy wiedzieć, czego szukamy. Powinniśmy jako organizacja odrobić lekcję związaną z definiowaniem obszarów, które są dla nas kluczowe: kompetencji, wiedzy, umiejętności. Na tej podstawie wiemy, kogo szukamy – kto jest naszym talentem. 

Definicje kluczowych kompetencji robi się w oparciu o cele biznesowe. Musimy wiedzieć, co chcemy osiągnąć i jakimi kompetencjami jesteśmy w stanie to zrobić. Jeśli znamy te kompetencje, które przybliżają nas do osiągnięcia celu biznesowego, to stawiamy je jako kluczowe w naszej organizacji, i szukamy ludzi, którzy je posiadają.

#3 Promowanie firmy w szkołach średnich i uczelniach poprzez programy stażowe

Ważnym elementem są programy stażowe lub edukacyjne, z którymi wchodzimy na studia czy do szkół średnich, żeby zachęcić ludzi do określonych kierunków – tak robiliśmy w Fujitsu. Organizowanie webinarów, warsztatów dla osób, które pasjonują się danym obszarem, daje nam dużą przewagę jako pracodawcy.

W rekrutacji top talentów zdarzają się pułapki. Może się okazać, że „gwiazdy branży” z silną marką osobistą lub osoby o doskonale napisanym CV, wcale nie okazują się naszymi A Players. Jak tego uniknąć?

Trzeba pamiętać, że jedna osoba może być A Playerem w jednej organizacji, a w drugiej – to może w ogóle nie przystawać. Przede wszystkim, musimy dobrze wiedzieć, kogo szukamy, i weryfikować kompetencje najlepiej, jak możemy. Ważny jest dobrze przygotowany proces w oparciu o pożądane kompetencje, odpowiednie pytania, testy czy assesment, które sprawdzają się przy weryfikowaniu kompetencji, a także pytanie o referencje. Jeśli w rekrutacji obserwujemy postawę „ja jestem taki/-ka super, to nie będę nic udowadniać, przecież wiecie” – to jest dla nas istotna informacja, że być może nie jest to osoba, której szukamy.

Jak usprawniać rekrutację poprzez zarządzanie talentami?

Często podczas rekrutacji na konkretne stanowisko wyłaniamy np. „Top 3” spośród kandydatów i ostatecznie przyjmujemy jednego z nich. Z jakichś względów decydujemy się właśnie na tę osobę, ale pozostali kandydaci również są bardzo ciekawi. Warto wtedy zostawić ich w swojej puli talentów – potencjalnych, przyszłych kandydatów w tym obszarze, zaznaczając stopień ich spełnienia naszych kryteriów (bo z jakiegoś powodu to nie im zaproponowaliśmy pracę). Te osoby są już sprawdzone, zapoznane i po częściowym onboardingu, więc łatwiej jest wrócić do nich w razie potrzeby. W tej grupie mogą znaleźć się zarówno osoby, którym czegoś brakuje, jak i te o kompetencjach przewyższających dane stanowisko.

Chcesz otrzymać podsumowanie artykułów?

Jeden list z najlepszymi materiałami miesięcznie. Subskrybuj, aby niczego nie przegapić.
Dziękujemy za subskrypcję!
Powiązany kurs:
«HR Manager»
Human Resources
prowadzi Sylwia Słotwińska-Karaś
17 lipca 28 sierpnia
Sylwia Słotwińska-Karaś