Jean Gomes to nie tylko guru przywództwa. Zaczynał swoją karierę od nauki neurologii i założył firmę konsultingową Outside, pomagającą wiodącym korporacjom na świecie (Coca-Cola, Nike, Warner Music) wykorzystywać rozwijającą się naukę o "umysłowości" w celu poprawy swojej wydajności.
W swojej najnowszej książce Leading in a Non-Linear World: Building Wellbeing, Strategic and Innovation Mindsets for the Future, Gomes zagłębia się w dziedzinę neurologii i psychologii eksperymentalnej, aby zbadać, jak liderzy biznesowi mogą kształtować swój mindset, aby lepiej sobie radzić ze współczesnymi wyzwaniami.
W naszym wywiadzie Gomes dzieli się przemyśleniami na temat tego, jak emocje kształtują nasze zachowanie oraz jaki mindset może uczynić organizację zorientowaną na przyszłość.
Dlaczego żyjemy w nieliniowym świecie i co firmy mogą zrobić, aby się do niego dostosować?
Nasz świat jest z natury niepewny, ale z ekonomicznego i politycznego punktu widzenia, wkroczyliśmy w nową erę, w której większość wyzwań (takich jak zmiana klimatu, Chat GPT, wojna w Ukrainie), z którymi się mierzymy, ma niejasny charakter, a my nie wiemy, jak je rozwiązać. W sytuacji liniowej problem i rozwiązanie są bardziej oczywiste – w świecie nieliniowym input i output nie są proporcjonalne. Aby zaakceptować nowe wyzwania i nauczyć się na nie reagować, potrzebujemy nowego podejścia.
Po pierwsze, firmy muszą nauczyć się odróżniać niepewność od ryzyka. Ryzyko polega na przypisaniu prawdopodobieństwa wystąpienia danego zdarzenia. W ten sposób pracuje większość organizacji, „eliminując” ryzyko poprzez planowanie i działanie.
Niepewność to akceptacja faktu, że nie znamy wystarczająco dobrze problemu, aby z pewnością wprowadzać jego rozwiązania. Aby przezwyciężyć lęk, jaki wywołuje to w kulturze unikającej ryzyka, musimy zastosować podejście „testuj i ucz się”, prowadząc jednocześnie wiele małych, krótkoterminowych eksperymentów, dzięki którym zdobyta wiedza może być wykorzystywana obopólnie.
Na czym polegają strategie „testuj i ucz się” oraz „planuj i działaj” i czym się różnią?
To dwie różne metody tworzenia wartości. „Planuj i działaj” polega na wdrożeniu tego, co już wiemy bardzo dobrze i dobrze potrafimy tym zarządzać. Tak działają duże organizacje – takie podejście sprawdza się wtedy, gdy na pewno wiemy, co robimy, w określonych, przewidywalnych warunkach.
Kiedy działamy w środowisku, w którym robimy coś po raz pierwszy, strategia „testuj i ucz się” minimalizuje ryzyko i przyspiesza proces uczenia się. Przeprowadzamy najmniejszy eksperyment tak szybko, jak to możliwe, z jak najmniejszym nakładem środków, aby zminimalizować ryzyko i zrozumieć, co działa.
Problem polega na tym, że powoduje to uczucie strachu, niepewności, wątpliwości, niekompetencji i porażki. Dlatego trzeba nie tylko wdrażać to podejście procesowo, ale także mieć mindset „testuj i ucz się”.
Czym jest mindset i dlaczego jest on ważny dla liderów biznesu?
Zainteresowałem się koncepcją mindsetu, pracując w Dolinie Krzemowej dwadzieścia lat temu. Było to słowo używane przez liderów biznesu, ale nie do końca rozumieli, co ono tak naprawdę oznacza.
Opisywali to jako coś odnoszącego się do przekonań i postaw ludzi – co jest definicją słownikową – ale nie o to im chodziło. Chodziło im raczej o motywację ludzi i to, jak się orientują w rzeczywistości. Drugi sposób, w jaki opisywali mindset, nie dotyczył już osobowości, ale raczej mentalnego modelu, światopoglądu.
Rozmawiałem z setkami liderów bardziej dogłębnie i ostatecznie chodziło im o to, jak ludzie nadają sens i znaczenie sytuacjom, które ich spotykają. Wróciłem do swoich korzeni w nauce neurologii i rozmawiałem z czołowymi naukowcami przez ostatnią dekadę na temat rewolucji w zrozumieniu, jak mózg i ciało interpretują. Efektem tego była nasza nowa definicja mindsetu jako podstawowego systemu nadawania sensu, obejmującego to, jak się czujemy, myślimy i postrzegamy.
Jakie rodzaje mindsetu zbadaliście?
Pierwszy, na którym się skupiliśmy, dotyczył tego, jak ludzie osobiście radzą sobie z zarządzaniem swoim dobrem w świecie rosnącej niepewności. Nazwaliśmy to „bardziej ludzkim mindsetem”, ponieważ pracując z ponad 60 000 osób w 43 krajach, odkryliśmy, że przytłaczające doświadczenia w pracy dla większości ludzi sprawiają, że ich mindset staje się wyczerpany, defensywny i odizolowany.
Taki mindstet zmusza do dostosowywania się do podstawowych potrzeb, aby zarządzać własnym dobrem. Odkryliśmy, że zwiększanie różnych form samoświadomości tworzy warunki, dzięki którym ludzie czują się lepiej i odnoszą większy sukces w długotrwałej zmianie zachowań, niż próbując stosować techniki formowania nawyków. Twoje ciało i umysł zaczynają kierować cię ku temu, czego potrzebujesz, a ty zaczynasz lepiej jeść, spać i ćwiczyć siłą rzeczy.
Drugi mindset nazywamy „przyszłość teraz”, który jest dla nas mindsetem strategicznym. Om pomaga liderom utrzymać balans między dostarczaniem wartości dzisiaj a tworzeniem wartości jutro, co nie jest łatwe do osiągnięcia. Ten mindset pomaga nam skupić się jednocześnie jak na myśleniu, tak i na działaniu.
Eksperymentalny mindset wynika z mojego doświadczenia pracy z setkami startupów i szybko rozwijających się firm. Gdy próbujesz zastosować ich podejście w dużych korporacjach, zwykle kończy się to porażką. Powodem jest mindset tych organizacji, który określamy jako „przeszłość teraz”. On jest kształtowany głównie przez założenie, że to, co było wartościowe wczoraj, będzie wartościowe jutro.
Jest to tak wszechobecne, że przypomina niewidzialną rękę Adama Smitha, niszczącą wszelkie wysiłki na rzecz podejmowania ryzyka i radzenia sobie z niepewnością. Eksperymentalny mindset pozwala liderom rozpoznawać swoje instynktowne reakcje na unikanie ryzyka i niepewności oraz przyjmować podejście „testuj i ucz się”.
Ostatni ze zbadanych, otwarty mindset polega na uznaniu, że niepewny świat wywołuje w nas uczucia wrażliwości i defensywności – zarządzanie nowymi rodzajami talentów, wyzwania związane z różnorodnością, technologie, których nigdy naprawdę nie zrozumiemy w pełni.
Otwarty mindset polega na tworzeniu jednostek, zespołów i organizacji, które pozostają czujne wobec świata zewnętrznego, zmian i są zatem bardziej akceptujące i otwarte na ciągłą transformację.
Czy mindset jest cechą wrodzoną, czy też można ją rozwijać przez szkolenia i współpracę z ludźmi i firmami?
Należy rozwiać zamieszanie dotyczące tego, co rozumiemy przez mindset. W umysłach większości ludzi termin ten jest rozumiany bardziej nieświadomie niż świadomie. Dlatego często mówimy o różnych rzeczach, używając tego słowa.
Mindset, tak jak go rozumiemy, można kształtować i rozwijać na poziomie neurologicznym. Nie chodzi tu o umiejętności, osobowość, iloraz inteligencji ani zachowanie. Współdziała z tymi aspektami nas, ale to wewnętrzny system nadawania sensu, który pozwala nam zrozumieć i nadawać znaczenie światu. Każdy ma dostęp do jego rozwoju.
Jaką rolę odgrywa technologia w osiągnięciu właściwej umysłowości, biorąc pod uwagę szybki rozwój sztucznej inteligencji?
Technologia zmusza nas do zrozumienia tego, jak niepewność wpływa na nasze reakcje. ChatGPT pojawił się trzy miesiące temu i całkowicie zmienił nasze myślenie o tym, jak AI wpłynie na miejsca pracy. AI nagle stało się konkretnym zagrożeniem zamiast abstrakcyjnego.
Zmusza to nas także do przemyślenia, czym jest ludzka wartość dodana w świecie coraz bardziej zautomatyzowanym. Nawet przy niewiarygodnej mocy obliczeń kwantowych, istnieje kilka rzeczy, które tylko ludzie będą mogli wykonywać w przewidywalnej przyszłości.
Pierwszą z nich jest nadawanie sensu. Mimo że można kierować do swojego asystenta AI pytania o świat, tylko ty, mając 90 miliardów neuronów, wiesz, co się dzieje w bogatym kontekście. Tylko ty możesz generować kreatywne rozwiązania z tej niesamowitej złożoności; AI nie potrafi tego.
Drugą jest kreatywne rozwiązywanie problemów. Baza danych zawarta w narzędziu AI jest stała. Może być generatywna, ale nie potrafi rozwiązywać problemów tak, jak człowiek. Trzecią rzeczą jest to, że musimy podejmować decyzje oparte na moralnym rozumowaniu, czego nie powinniśmy powierzać w ręce AI.
Wreszcie, musimy tworzyć, kształtować i utrzymywać wartościowe relacje, w których możemy wymieniać wartość zarówno w pracy, jak i w domu – wzajemna pomoc, zaufanie i miłość.
AI nie potrafi tego zrobić. Będzie siedziało nam na ramionach jak narzędzie, jak mówiący papuga, pomagając nam nawigować po świecie i przyspieszać rzeczy. Ale te cztery źródła ludzkiej wartości, o których wspomniałem, są tym, co mindset może nam pomóc wzmacniać.
W swojej książce mówi Pan o emocjach i o tym, jak są źle rozumiane. Jak możemy wykorzystać emocje, aby podejmować lepsze decyzje?
Przez 2000 lat emocje były postrzegane jako antyteza logiki. Uważano je za wrodzone reakcje na zagrożenia i szanse, które rzekomo są poza naszą kontrolą. W tym obrazie tracimy zdolność do działania, gdy doświadczamy przytłaczających emocji; tracimy racjonalność.
Naukowcy obalili ten obraz wrodzonych emocji, zastępując go teorią „skonstruowanych emocji”. Konstruujemy emocje, aby zrozumieć siebie w świecie, przede wszystkim, aby zrozumieć nasz metabolizm, stan naszego „budżetu ciała”. Otwiera to inne rozumienie tego, co emocje pozwalają nam wiedzieć. Negatywne emocje są sygnałem, że podstawowa ludzka potrzeba nie jest zaspokojona. Gdy zaczynamy czytać nasze emocje w ten sposób, szybciej docieramy do prawdy sytuacji.
Emocje są więc częścią spektrum logiki. Dostarczają nam zrozumienia tego, co się z nami dzieje, nieprzefiltrowane przez uprzedzenia i usprawiedliwienia naszego umysłowego rozumowania. Uważne wsłuchiwanie się w nasze uczucia mówi nam, kiedy mamy niewystarczające zasoby (jesteśmy zmęczeni, głodni, musimy iść do łazienki), które jeśli nie zostaną zaspokojone, spowodują emocjonalną reakcję urazy.
Gdy czujemy się pomniejszeni w oczach innych, uważne wsłuchiwanie się w uczucia oceny i defensywy zapobiega negatywnym reakcjom. Podobnie, niedoceniane uczucia braku jasności, poczucia łączności i motywacji prowadzą również do przeciwdziałających odpowiedzi.
Dlaczego powinniśmy nauczyć się rozpoznawać emocje?
W naszych laboratoriach badawczych prosimy ludzi, aby opisali, jak się czują. Większość osób używa od czterech do siedmiu słów, aby opisać wszystkie swoje emocje. To ubogie słownictwo odzwierciedla zakłopotanie, które wielu z nas odczuwa, mówiąc o tym, co czują – co rodzice, szkoły i miejsca pracy zachęcają do tego do niedawna.
Jeśli opisujesz każde negatywne uczucie jako złość, nie rozumiesz, jak naprawdę się czujesz i jakie potrzeby to sygnalizuje. Może nie czujesz się zły, może czujesz frustrację, zażenowanie, może setki różnych słów. Im bardziej subtelny i szczegółowy jest twój język, tym lepiej rozumiesz, co się dzieje.
Istnieje znacząca korelacja między emocjonalną szczegółowością a zdrowiem ludzi. Osoby, które lepiej opisują to, co dzieje się w ich wnętrzu, otrzymują lepszą pomoc, diagnozują siebie i swoje potrzeby oraz lepiej komunikują się z innymi.
Czym są „meta-emocje”?
Meta-emocje to stosunkowo nowa dziedzina, głównie badana od lat 90. XX wieku u dzieci. Są one jak metakognicja, czyli myślenie o myśleniu. Chodzi więc o myślenie o emocjach, odczuwanie emocji.
Na przykład, zbesztasz swoje dziecko, bo jesteś na nie zły, a potem czujesz się winny, że byłeś zły – wina to meta-emocja. Jeśli nie jesteś świadomy meta-emocji (tj. uczucia winy), tworzysz pętle dysfunkcjonalnych zachowań. I zostało to zbadane w alkoholizmie, gdzie ludzie nie potrafią odróżnić emocji od meta-emocji, co sprawia, że nie mogą rzucić nadmiernego picia.
Jaką rolę odgrywają meta-emocje w trakcie podejmowania decyzji?
Niezwykle ważne. Emocje odgrywają znaczącą rolę w nieliniowym świecie, ponieważ więcej naszych wyzwań jest niepewnych. Aby osiągnąć postęp, nie możemy po prostu zaakceptować niepewności, rzucić się z klifu i mieć nadzieję, że nauczymy się latać. Musimy zrównoważyć racjonalizm z przekonaniem.
Jedynym sposobem, aby to zrobić, jest stworzenie emocjonalnego przekonania, które rozkłada niepewność. Opiera się to na pracach Roberta Burtona i innych naukowców, którzy uznają, że pewność nie jest procesem racjonalnym. To emocja – czujemy się pewni. A to uczucie daje nam poczucie sprawczości i zaangażowania w działanie w obliczu niepewności.
Chociaż nowa strategia czy transformacja może obejmować wiele działań wykonywanych po raz pierwszy i wywoływać strach oraz niepokój, meta-emocja to ekscytacja i poczucie celu, ponieważ to właściwa rzecz; nauczymy się i będziemy się rozwijać.
