W trakcie prowadzenia projektu często dochodzi do zmian spowodowanych różnymi wydarzeniami, czasem przewidzianymi, czasem nie. Wiąże się to z ryzykiem, a ryzyko z niepewnością. Dlatego też analiza ryzyka odgrywa bardzo ważną rolę zarówno w procesie jego planowania, jak i realizacji działań o dużym poziomie złożoności. Jednak gdyby wszystko wokół było pewne, nie potrzebowalibyśmy samego zarządzania projektami. Wraz z Senior Project Manager IBM Jolantą Kuruc, wykładowczynią naszego kursu Project Management, analizujemy metody planowania prac projektowych, określamy kryteria oceny zdrowia projektu oraz wyjaśniamy, dlaczego unikanie ryzyka za wszelką cenę nie jest zawsze najlepszą drogą.
Jak podejść do planowania prac projektowych w czasach szybkich zmian?
Podejście do planowania prac projektowych będzie zależało między innymi od tego, na ile jesteśmy w stanie określić końcowy rezultat, jaki chcemy osiągnąć. Jeśli prowadziliśmy już podobne projekty, mamy ustandaryzowane procesy i wiemy dokładnie, jak końcowy efekt ma wyglądać, to możemy z góry zaplanować wszystkie prace projektowe. Właśnie tak pracuje dzisiaj większość zespołów projektowych. Jest to tzw. podejście predykcyjne, czyli tradycyjne lub waterfall.
Jeśli jednak nie wiemy, jak dokładnie ma wyglądać końcowy produkt, który spełni zdefiniowane wymagania, wówczas przyjętą już praktyką jest zaplanowanie minimum tego, co jest potrzebne do wykonania pierwszego kroku. Ten pierwszy krok musi mieć postać czegoś, co będzie elementem końcowego produktu lub jego prototypem – coś, co możemy przetestować, pokazać docelowym użytkownikom i zebrać informacje zwrotne, w tym cenną krytykę. Na podstawie tych informacji planujemy kolejne kroki. Jest to podejście adaptacyjne, czyli zwinne.
Podejścia predykcyjne i adaptacyjne oraz całe spektrum podejść hybrydowych pomiędzy nimi będą determinować sposób, w jaki podejdziemy do planowania w projekcie. W czasach szybkich zmian podejścia zwinne mają tę zaletę, że dostarczają wartość inkrementalnie na bieżąco. Jeśli następuje zmiana, wymuszająca zupełne zastanowienie się nad kierunkiem lub nawet przerwanie projektu, to po pierwsze już mamy przynajmniej częściowy zwrot z inwestycji, a po drugie możemy dużo elastyczniej zmieniać kierunek niż w podejściu tradycyjnym, gdzie każda zmiana wymaga rewizji całego planu.
W jaki sposób powinniśmy dokonywać oceny zdrowia projektu i co może nam pomóc zwizualizować postęp prac?
W projektach bada się wiele aspektów z różnym naciskiem, zależnie od ich specyfiki, ale w zasadzie w każdym uniwersalną podstawą do oceny zdrowia będzie potrójne ograniczenie projektu, czyli zakres, koszt i ramy czasowe.
Podstawową zasadą jest to, żeby nie oceniać zdrowia projektu tylko na podstawie jednego parametru, np. tylko na podstawie stanu budżetu. Jeśli do dziś wydałam w projekcie więcej, niż planowałam, może sugerować to zły stan projektu, ale jeśli dodam, że oprócz tego skończyłam już wszystkie prace projektowe i zwracam całą pozostałą część budżetu, to może się okazać, że jest to spektakularny sukces.
Zasada uwzględniania wielu wskaźników jednocześnie leży u podstaw tzw. metody wartości wypracowanej, pozwalającej m.in. na obliczenie wskaźników rozbieżności kosztów czy harmonogramu. Metryki te są przydatne nie tylko do oceny zdrowia projektu, ale także do komunikacji z interesariuszami.
Tu dochodzimy do kwestii komunikacji i związanej z nią wizualizacji. Przy mnogości opcji, jakie dzisiaj mamy, wybierałabym narzędzia do wizualizacji, które są łatwo dostępne. W praktyce są to często narzędzia proste, wręcz banalne, tak zwane „high-touch, low-tech”. Właśnie dlatego karteczki samoprzylepne stały się tak popularne. Informacje są łatwo dostępne i widoczne dla każdego. Nie trzeba prosić o dostęp ani uczyć się ich obsługi. Wobec konieczności pracy zdalnej musimy polegać na bardziej zaawansowanej technologii, ale także tutaj, do wizualizacji i komunikacji nadal wybierałabym takie narzędzia, które są proste, łatwe w użyciu i dostępne od ręki.
Jak odpowiednio zarządzać ryzykiem w projekcie? Czy unikanie ryzyka za wszelką cenę to najlepsza droga do sukcesu projektu?
Przede wszystkim musimy pamiętać, że ryzyko może być zagrożeniem lub szansą, a czasem jednym i drugim jednocześnie. Już tylko z tego powodu unikanie ryzyka nie jest zawsze najlepszym sposobem odpowiedzi na nie.
Zarządzając ryzykiem na poziomie projektu, musimy mieć świadomość i odpowiednie rozumienie ryzyk istniejących na poziomie organizacji. To samo zagrożenie z perspektywy projektu może wyglądać zupełnie inaczej z perspektywy całej firmy. Ryzyko opóźnienia w projekcie, którego unikamy poprzez nieznaczne obniżenie jakości, w skali całej firmy, w której wiele projektów nieznacznie obniży jakość, może wywrzeć większy negatywny wpływ, niż jesteśmy w stanie ocenić z poziomu jednego projektu.
Dlatego zarządzanie ryzykiem jest jednym z tych obszarów, który wymaga od kierownika projektu rozumienia całego środowiska projektowego, jego pełnego kontekstu, a w szczególności strategii i realiów biznesowych organizacji, w którym operuje.
Pamiętajmy też, że różne organizacje mają inną wrażliwość na ryzyko. W środowisku regulowanym, gdzie odstępstwa od norm mogą się wiązać z konsekwencjami w postaci np. kar, taki apetyt na ryzyko może być dużo mniejszy niż w firmach, które takich ograniczeń nie mają. Te uwarunkowania organizacyjne i biznesowe muszą być kierownikowi projektu dobrze znane, a zarządzanie ryzykiem w projekcie musi odbywać się w stałym kontakcie z osobami zarządzającymi ryzykiem na poziomie organizacji.
Jak przygotować się do projektu o dużym poziomie złożoności i niepewności?
Przy złożonych projektach dobrze jest podejść do tego systemowo i rozbić większe części na mniejsze oraz usunąć zależności pomiędzy nimi, o ile to możliwe. Jeśli część zakresu w projekcie wymaga rewizji, ale pozostała część jest klarowna i w miarę niezależna, to można je oddzielić. I odwrotnie – jeśli niepewność wynika z braku kontroli nad zależnościami, zdarzało mi się włączać je do zakresu projektu, dzięki czemu łatwiej było mi je kontrolować.
Niepewność jest też czymś, co próbuję najpierw zredukować, najczęściej poprzez zebranie informacji lub przejęcie kontroli nad obszarami generującymi brak pewności. Działanie oparte na rzetelnej informacji ma zawsze swoją przewagę nad działaniem w warunkach niepewności. Z drugiej strony, trzeba też dostrzec moment, w którym zbieranie informacji będzie generować większe koszty niż ich wartość dla projektu.
Najczęściej niepewność nie ma postaci zupełnie czystej karty, na której zupełnie nie wiemy, co się pojawi. Często możemy ograniczyć tę niepewność do kilku opcji, na które możemy się przygotować. Uniwersalnym działaniem w warunkach braku pewności jest budowanie odporności i elastyczności na poziomie indywidualnym, zespołowym, procesowym, jak i organizacyjnym. Zdolność adaptacji i szybkiej zmiany kierunku oraz poradzenia sobie ze związanym z tym stresem jest tym, co zwiększy naszą zdolność do odpowiedzi na nieprzewidziane sytuacje.
Co decyduje o wyborze konkretnego podejścia do zarządzania projektem oraz kiedy należy je zmienić?
Poza aspektami związanymi z samym produktem, o których już mówiliśmy, na wybór konkretnego podejścia wpływ ma kultura organizacyjna oraz gotowość zespołu do działania w sposób zwinny. W obydwu przypadkach są to aspekty ludzkie, ale w praktyce często decydujące i bardzo trudne do przezwyciężenia. Ich ignorowanie przy wyborze podejścia jest błędem. Do działania w sposób zwinny potrzebna jest otwarta komunikacja i aktywne zaangażowanie kluczowych interesariuszy, w tym końcowych użytkowników czy sponsora. Jeśli w organizacji otwarta komunikacja budzi lęk, większość istotnych rozmów odbywa się w kuluarach, a do tego kluczowi interesariusze pracują w silosach i nie są dostępni osobiście, to niezależnie od tego, jak książkowo poprowadzimy nasze ceremonie zwinne, wypracowanie jakiejkolwiek wartości istotnej dla kluczowych interesariuszy będzie bardzo trudne.
Dodatkowo też zespół musi być gotowy do przejęcia inicjatywy i wzięcia odpowiedzialności za własne decyzje. Jeśli zespół do tej pory pracował w warunkach mikrozarządzania lub po prostu nie ma doświadczenia w praktykach zwinnych, to musimy na to brać odpowiednią poprawkę.
Wybór podejścia i jego właściwe dostosowanie do wymagań konkretnego projektu jest obecnie jedną z najtrudniejszych i najbardziej rosnących na znaczeniu kompetencji kierownika projektu. Do tego potrzebna jest nie tylko znajomość własnego środowiska projektowego i jego bieżących fluktuacji, ale też umiejętność pracy w różnych podejściach i metodologiach oraz stosowania związanych z nimi narzędzi i praktyk.
Jakie są dobre praktyki w zamykaniu projektu?
Warto zwrócić uwagę i zapamiętać, że zamykanie projektu wymaga nakładu pracy i czasu. Trzeba te aktywności zaplanować w czasie i budżecie tak, jak wszystkie inne zadania. Spróbujmy wyobrazić sobie moment zakończenia projektu tak dokładnie, jak to możliwe, już na starcie. Na samym początku projektu zdefiniujmy, jak będzie wyglądał proces zamykania oraz kto w nim będzie uczestniczył.
Wszyscy zazwyczaj spodziewamy się, że do zamknięcia projektu będą wymagane formalne zatwierdzenia. Czy wiemy, kto konkretnie będzie dokonywał tych zatwierdzeń i w jakiej formie? Jeśli będzie potrzebne spotkanie, to trzeba też zadać sobie pytanie z kim, gdzie i kiedy. Takie spotkanie należy też zaplanować z wyprzedzeniem.
Wiemy też zazwyczaj, że dla pomyślnego zamknięcia projektu muszą zostać spełnione pewne kryteria, które najczęściej są z góry określone. Trzeba jednak zadać sobie też pytanie, w jaki sposób ustalimy, że kryteria te zostały osiągnięte. Czasem potrzebna jest opinia eksperta, czasem trzeba przeprowadzić testy lub analizę danych, a czasem konieczne są pomiary specjalistycznym sprzętem. Dowiedzmy się, co konkretnie będzie potrzebne osobom zatwierdzającym zakończenie fazy lub projektu, i zaplanujmy to w czasie i w budżecie.
Drugim elementem, nad którym warto się dobrze zastanowić, jest to, że produkt, usługa lub rezultat naszego projektu tworzone są dla kogoś, kto będzie potem z tego korzystał. Zaangażujmy te osoby wcześnie. Upewnijmy się, że końcowy odbiorca nie będzie zaskoczony czymś, co dostaje nagle do użytku. Angażowanie końcowych odbiorców we wczesnych etapach projektu niezależnie od stosowanego podejścia jest dobrą praktyką. Ułatwia to zamknięcie projektu i zwiększa nasze szanse na pełną satysfakcję po drugiej stronie.
Wyróbmy sobie też nawyk formalnego zamykania poszczególnych produktów, kamieni milowych i faz projektu zaraz po ich zakończeniu. Zamykanie projektu niezależnie od podejścia jest procesem rozłożonym w czasie. Wbrew niektórym wyobrażeniom nie polega ono na uroczystym momencie pojawiającym się samoistnie w ostatnim dniu przedsięwzięcia. Zamykanie projektu jest aktywnym procesem prowadzonym systematycznie w czasie jego trwania.
Chcesz otrzymać podsumowanie artykułów?
