Blog

Praca nie jest już najważniejsza. Jak działa quiet quitting?

Wystarczył krótki film na TikToku, by zarezonować z tysiącami młodych ludzi – podsuwając im nowy termin dla nazwania stanu, z którym wielu z nich dziś się utożsamia. Jak kształtują się nastroje młodych pracowników?

blog-cover-quiet-quitting-638fb66da02f3794711652.png

Nie jest zaskoczeniem, że wyobrażenie o wielkomiejskim sukcesie serwowane nam w telewizyjnych produkcjach wczesnych lat dwutysięcznych rozminęło się z korporacyjnymi realiami. Wbrew zapewnieniom filmów i seriali okazało się, że ciężka praca nie zawsze popłaca – częściej, okupiona nadmiernym stresem i wysiłkiem, pozbawia ludzi zdrowia i pozostawia z wypaleniem zawodowym przed 40. rokiem życia. Z upływem czasu i w miarę wchodzenia na rynek pracy nowego pokolenia, a także pod wpływem kolejnych kryzysów, szala życiowych priorytetów przesuwa się z kariery w stronę zdrowia, relacji z bliskimi i rozwijania pasji poza życiem zawodowym. Recepty na osiągnięcie „sukcesu”, które zalecają pracę po 16 godzin dziennie, kwitowane są najczęściej krótkim „ok, boomer”.

Okoliczności, takie jak zawiedzione nadzieje, zmieniony system wartości albo zwykłe zmęczenie, już od kilku lat powoli zmieniały postawę pracowników, dlatego wystarczył krótki film na TikToku, by zarezonować z tysiącami młodych ludzi – podsuwając im nowy termin dla nazwania stanu, z którym wielu z nich dziś się utożsamia. Postawa quiet quitting, czyli ograniczenie wykonywanej pracy do niezbędnego minimum obowiązków, odbiła się szerokim echem w USA (skąd pochodzi termin), ale również w Polsce – przez niektórych bagatelizowana, a przez innych wznoszona do rangi przewrotu. Choć wygodnie jest po prostu przypisać młodym lenistwo i roszczeniowość, warto dobrze zrozumieć nastroje, poglądy i zachowania tych pracowników na rynku, którzy kształtują jego przyszłość.  

Prawie rezygnacja. Czym jest quiet quitting?

Quiet quitting to nie odejście z pracy, a odejście od przekonania, że pracować należy ponad normę, stale przekraczając oczekiwania. Ta postawa postuluje bezwzględne oddzielenie pracy od życia prywatnego – „praca nie jest twoim życiem, twoja wartość nie jest definiowana produktywnością” słyszymy w filmie twórcy @zaidleppelin opisującym to (względne) novum. Film szybko stał się wiralem, a w komentarzach pod nim zaczęły pojawiać się osobiste doświadczenia wielu osób. „Wycofałam się [ang. I quiet quit, przyp. aut.] 6 miesięcy temu i zgadnijcie co – ta sama płaca, tyle samo uznania, wszystko to samo, tylko mniej stresu” – ta wypowiedź pod filmem zebrała 13 tysięcy polubień. Z treścią utożsamiło się wiele osób – nie tylko w USA, ale również w innych miejscach na świecie – w tym w Polsce. 

Badania firmy Gallup donoszą, że quiet quitters stanowią nawet 50% pracowników w Stanach Zjednoczonych. Zaangażowanie osób pracujących spadło tam od 2020 roku z 36% do 32%, przy jednoczesnym wzroście osób „aktywnie niezaangażowanych” z 14% do 18% – stosunek jednych do drugich nigdy nie był tak mały. Quiet quitters sytuują się pomiędzy jedną a drugą grupą. To ci, którzy frustrację związaną z nadmiarem zadań, niedostatecznym wynagrodzeniem lub niejasnymi oczekiwaniami przekładają na oddzielenie emocjonalne od pracy – poświęcają wykonywanym czynnościom swój czas, ale nie energię czy pasję, realizują niezbędne minimum, kończą punktualnie o 17 i nie myślą o pracy aż do 9 rano następnego dnia. 

Głosy w mediach są podzielone – jednych zaskakuje, że taki stosunek do pracy kogokolwiek dziwi i proponują inne, lepsze nazwy dla tego zjawiska: „odwrotność harówki”, „DYJ: Doing Your Job” lub „pracowanie w pracy”. Inni wskazują, że choć odejście pracownika z firmy bywa dla pracodawcy ciężkie, to postawa quiet quitting może być nawet gorsza – autorzy tekstu When Quiet Quitting Is Worse Than the Real Thing tak opisują perspektywę liderów firm: „Wielu liderów, z którymi rozmawialiśmy, twierdziło, że utrata pracowników, którzy chcą odejść, jest trudna, ale brak rezygnacji jest jeszcze gorszy, ponieważ ich niechęć do pójścia o krok dalej często zwiększa obciążenie kolegów, którzy zamiast tego podejmują dodatkową pracę”. Za to rodzimi komentatorzy twierdzą, że warunki na rynku pracy w Polsce i USA są tak różne, że trend ten zupełnie nie znajduje odzwierciedlenia w naszym kraju – jednak bezpośredni głos młodych ludzi zdaje się mówić coś innego.

Droga do wyścigu szczurów

To oczywiste, że dzisiejszy rynek pracy w Polsce kształtował się pod wpływem zupełnie innych czynników niż ten w USA, ale skutek tych zróżnicowanych procesów może być podobny. Millenialsów, czyli osoby urodzone w latach 1981–1996, nazywa się w Stanach „pokoleniem wypalenia zawodowego”. Jak pisze Anne Helen Petersen w artykule How Millennials Became The Burnout Generation: „W miarę jak amerykański biznes stawał się bardziej wydajny i lepiej zarabiał, następne pokolenie musiało być gotowe, by konkurować. Nie mogliśmy po prostu pokazać się z dyplomem i oczekiwać, że otrzymamy i utrzymamy pracę, która pozwoliłaby nam przejść na emeryturę w wieku 55 lat. W odróżnieniu od poprzednich pokoleń, milenialsi musieli zoptymalizować się, aby być jak najlepszymi pracownikami”. Proces przygotowania młodych do wejścia na konkurencyjny rynek pracy rozpoczynał się już od najmłodszych lat szkolnych i kontynuował przez całą edukację, ukierunkowany na jeden cel: robienia kariery i wykonywania pracy w dziedzinie, której jest się pasjonatem. Tymczasem właśnie wtedy, gdy to pokolenie było gotowe, by wkroczyć na rynek pracy, lub stawiało na nim pierwsze kroki, wybuchł wielki kryzys finansowy z 2008 roku, co druzgocąco zmniejszyło szanse na zdobycie wymarzonej pracy na i tak już konkurencyjnym rynku.  

W Polsce lata 90. to czas wielkich przemian ustrojowych i gospodarczych. To również czas wielkich kontrastów – z jednej strony ludzie dotknięci rosnącym w rekordowym tempie bezrobociem, z drugiej ci, którym udało się wygrać w transformacyjnym wyścigu do dobrobytu. W Warszawie pojawił się pierwszy w Polsce McDonald’s, a kraj otwierał się na „Zachód” – ludzie spragnieni wcześniej niedostępnych dóbr konsumowali na potęgę. Rodzice chcieli uchronić swoje dzieci przed niedostatkiem i zapewnić im lepsze życie niż to, które sami znali, a nadziei na to upatrywali w wykształceniu. Młodych wychowywano w kulcie edukacji i wyższych studiów. Wierzono, że od tej pory rzeczywistość będzie tylko coraz lepsza, a jeśli bardzo chcesz, możesz wszystko. 

Młodzi ludzie wyjeżdżali z małych miast do większych, kształcili się i zdobywali upragniony tytuł magistra, a następnie zderzali z realiami, w których poziom bezrobocia osiągnął rekordowe 20%, a później przez wiele lat oscylował wokół 15%. Konkurencja na rynku pracy była wysoka, dlatego rosła determinacja – ci, którzy startowali w wyścigu o wymarzoną posadę, prześcigali się w osiągnięciach i godzili na rosnące wymagania, nadgodziny, stres i brak stosownego wynagrodzenia, wiedzeni obietnicą sukcesu i lepszego życia. 

Jak czasy kryzysu zweryfikowały „harówkę”?

Mimo malejącego bezrobocia i zmian na rynku pracy, wielu pracowników przyjęło za normę lub konieczność angażowanie się ponad siły – do czasu aż pandemia zweryfikowała panujący status quo na kilku wymiarach. Z jednej strony, dla wielu ludzi przeniesienie pracy do domu równało się odarciu jej ze złudzeń. „Nie ma już okazji do założenia stylowych ubrań, lunchów, na które można iść, przerw na kawę, podczas których można się zatrzymać, i plotek z klientami. Biuro przeniosło się tam, gdzie nie powinno być – do domu, do naszych intymnych przestrzeni – i w nich pozostaje teraz tylko praca. I wielu ludziom nie podoba się to, co zastali” pisze Noreen Malone w artykule The Age of Anti-Ambition. W nowych okolicznościach jeszcze bardziej zacierała się granica między pracą a czasem poza nią, a ilość zadań i stresu w obliczu kryzysu tylko rosła. 

Z drugiej strony, pandemia przyniosła powszechną kategoryzację zawodów na „niezbędne” oraz „nie niezbędne” (ang. essential/non essential, przyp. aut.), pisze Malone. Oprócz wymiaru praktycznego – ci pierwsi podlegali na przykład innym wytycznym w czasie lockdownu – ten podział miał dla wielu osób charakter symboliczny, a noszenie żadnej z „etykiet” nie było komfortowe. Pierwsza, „niezbędna” grupa zawodów mierzyła się ze zwiększonym ryzykiem i ogromną presją. Drugą grupę natomiast przypisana etykieta skłoniła do przemyśleń: czy „nie niezbędny” oznacza „zbędny”? Czy cały ten stres, zaangażowanie, przepracowywanie się ponad siły dla realizacji nierealistycznych wyników ma jakiekolwiek znaczenie? 

Polecamy przeczytać:

mam-kociol-w-pracy-600f57c70f514181561182.jpeg

Jak nie zwariować w pracy – nowy manifest od autorów bestsellera Rework

Czytaj

Te refleksje poskutkowały w Stanach Zjednoczonych falą „Great Resignation”, czyli masowego rezygnowania z pracy, co, jak wskazują eksperci, było raczej „Wielkim Przetasowaniem”, gdyż większość rezygnujących pracowników podejmowała w to miejsce inną, potencjalnie lepszą pracę. Inni, mniej liczni, w duchu trendu opisanego jako „YOLO Economy“ decydują się wyłączyć z wyścigu szczurów – otwierają małe biznesy związane z osobistą pasją lub dołączają do niedużych firm, diametralnie zwalniając tempo życia. Trzecia grupa, która wskutek wypalenia zawodowego i pandemicznej zmiany optyki dokonała przewartościowania swojego życia, ale nie zdecydowała się na rezygnację z pracy, zmieniła swój stosunek do niej – to grupa quiet quitters

Podczas gdy milenialsi potrzebowali bodźca, by zmienić dominującą na rynku pracy postawę, młodsze pokolenie generacji Z ma domyślnie zupełnie inne oczekiwania i priorytety. W stosunku do poprzednich pokoleń mają oni bezprecedensową świadomość w dziedzinie zdrowia psychicznego, wellbeingu oraz stawiania granic, co obrazuje na przykład entuzjastycznie przyjęta kampania portalu z ogłoszeniami o pracę Rocket Jobs #rozmowaopracy. Osoby w trakcie studiów lub stawiające pierwsze kroki w pracy wypowiadają się w niej krytycznie o takich zachowaniach jak oczekiwanie od pracowników 16-godzinnych dni pracy, oferowanie bezpłatnych staży czy telefony od przełożonego po godzinach. 

Cała nadzieja w dobrych liderach

Trudno spierać się z tymi postulatami, ale równie trudno wyobrazić sobie odnoszącą sukcesy organizację składającą się wyłącznie z wycofanych pracowników, entuzjastycznych wyłącznie wobec elementów życia poza pracą. Dlatego tak istotne jest stworzenie środowiska angażującego i rozwojowego w czasie pracy, z jednoczesnym respektowaniem czasu wolnego i dbaniem o dobrostan pracowników. Idealistyczna mrzonka? We wstępie do raportu State of the Global Workplace 2022 CEO Gallup Jon Clifton pisze: „Recepta na naprawę [miejsc pracy, przyp. aut.] jest prosta: lepsi liderzy w miejscu pracy. Menedżerowie muszą być lepszymi słuchaczami, trenerami i współpracownikami. Świetni menedżerowie pomagają współpracownikom w nauce i rozwoju, doceniają swoich kolegów za świetną pracę i sprawiają, że czują się naprawdę zatroszczeni. W takich środowiskach pracownicy rozkwitają”.

Gallup wyróżnia 4 obszary, które (jeśli nie są dobrze zabezpieczone) mają wpływ na spadek zaangażowania wśród generacji Z i młodych milenialsów (osób poniżej 35 roku życia). Są to: posiadanie możliwości nauki i wzrostu; obecność w pracy osoby, która wspiera ich rozwój zawodowy; poczucie troski i zainteresowania również w wymiarze ludzkim oraz dobre sprecyzowanie zakresu wymagań i oczekiwań w pracy. To jasno pokazuje istotę, jaką w obliczu quiet quittingu ma dobre zarządzanie. Jak zatem uchronić zespoły przed utratą zaangażowania?

Autorzy cytowanego już tutaj artykułu z „Harvard Business Review”, Anthony C. Klotz oraz Mark C. Bolino, opisują trzy techniki dla managerów, które pomogą zadbać o morale zespołu. Po pierwsze, warto przeprowadzić rewizję zakresu odpowiedzialności wynikającego ze stanowiska oraz aktualnych zadań wykonywanych w praktyce – oraz sprawdzić, czy i jak oba obszary się ze sobą pokrywają. Dzięki temu managerowie mogą w porozumieniu z pracownikami skalibrować rolę tak, by odpowiadała zadaniom najbardziej kluczowym dla pozycji, oraz wytypować te obowiązki, które należy uznać za „dodatkowe”, być może również odpowiednio wynagradzane.

Polecamy przeczytać:

4-typy-liderow-small-preview-6004d95d12b7a822809190.jpg

Cztery typy przywódców, którzy zmieniają biznes

Czytaj

Po drugie, liderzy i managerowie powinni wsłuchać się w głos pracowników, by dobrze zaadresować ich potrzeby. Mowa tu o jakościowych i ilościowych danych zbieranych w poszczególnych zespołach, a także regularnych spotkaniach one-on-one, które pomogą znaleźć rozwiązania dla indywidualnych powodów do frustracji – czy to zbyt niskie wynagrodzenie, niedostatecznie elastyczne godziny pracy czy brak przejrzystości w systemie bonusowym. Dialog, dobre zrozumienie potrzeb i indywidualne podejście zaowocują zmianą w nastawieniu pracowników. 

Po trzecie, indywidualne podejście dotyczy również motywowania pracowników. Jedni czerpią satysfakcję z pomagania, dlatego aspekt społeczny wykonywanej pracy jest dla nich bardzo istotny. Ci, których motywuje bycie docenionym i dostrzeżonym, chętniej angażują się w projekty, których rezultaty są widoczne w całej organizacji. Rozpoznanie i spełnienie tych potrzeb pomaga pracownikom czerpać większą satysfakcję z pracy, co przekłada się na lepsze samopoczucie. 

Gdy podstawowe potrzeby pracowników zostaną spełnione, szczególnie istotne są wszystkie inicjatywy, które wspierają budowanie dobrych relacji – zwłaszcza w zespołach pracujących zdalnie lub hybrydowo. Przykładem narzędzia, które służy zarówno maksymalizowaniu potencjału jednostek, jak i wzmacnianiu zespołów jako całości, jest badanie talentów Gallupa „Clifton Strengths”. Indywidualny raport talentów i sesja debrifingowa pozwalają pracownikom, ale również ich managerom, lepiej poznać kompetencje, zidentyfikować ograniczenia i ustanawiać cele. Rozszerzenie procesu o warsztaty w grupie pozwala zespołowi lepiej poznać siebie nawzajem i zrozumieć wzajemny sposób myślenia przy realizacji zadań i projektów. Wyniesienie interakcji z zespołem poza mury przestrzeni biurowej pozwala na nawiązanie bliższych relacji, co poprawia codzienną komunikację, a w konsekwencji komfort i satysfakcję z pracy.  

Powiązany kurs:
"Dyrektor HR"
Human Resources
prowadzi Adriana Rychter
14 marca 27 kwietnia
Adriana Rychter