Blog

Sylwia Słotwińska-Karaś: „Każdy kryzys jest rozwojowy i można z niego wyciągnąć lekcję na przyszłość”

Head of HR w Olympus Polska – o wyzwaniach pandemii, błędach w rekrutacji i o tym, jak budować antykruchość w sobie.

sylwia-slotwinska-karas-cover-60e1c90a410ed344145869.jpg

Chociaż rok 2020 z pewnością nie należał do najlepszych, sytuacja na rynkach się poprawia. W kwietniu 2021 roku pracodawcy w Polsce opublikowali 282 800 nowych ogłoszeń o pracę – to dwa razy więcej niż w analogicznym okresie rok wcześniej. Stopniowe odmrażanie większości branż w Polsce powoduje, że na rynku pracy odradza się też walka o pracownika. W kwietniu 2021 roku pracodawcy proponowali kandydatom średnio aż 6 benefitów na jedną ofertę. To najwyższy wynik od początku pandemii.

O HR-owych doświadczeniach podczas pandemii, nowej formule rekrutacji i tajnikach pracy asesora rozmawiamy z Sylwią Słotwińską-Karaś, Head of HR w Olympus Polska i wykładowczynią naszego kursu „HR dla początkujących”.

Czas globalnej pandemii przyniósł wiele wyzwań dla managerów. Czy mogłaby Pani podzielić się z nami swoim doświadczeniem?

Początkowa faza pandemii to okres ogromnej niepewności i konieczności radzenia sobie z całkowicie nową sytuacją. Wiele firm wstrzymało rekrutacje, a część zaczęła nawet zwalniać. Hiring freeze dotyczył w moim przypadku również tzw. replacementów – jeśli pracownik odchodził, nie było możliwości zatrudnienia nowej osoby na jego miejsce. Dużym wyzwaniem okazała się zmiana na pracę zdalną praktycznie z dnia na dzień. To nie tylko kwestia planów ciągłości biznesu, ale także zorganizowanie wszystkich pracowników na home office, przygotowanie infrastruktury IT czy wspieranie managerów, którym w nowej rzeczywistości przyszło zmierzyć się z zarządzaniem wirtualnymi zespołami. Chociaż w przypadku Olympusa nie było to aż tak trudne, ponieważ większość zespołów jest rozproszona – ot taka specyfika pracy handlowców.

Każdy kryzys jest rozwojowy – o ile oczywiście nie jest to kryzys wartości – i z każdego można wyciągnąć lekcję na przyszłość. Zawsze staram się spojrzeć na problem czy wyzwanie z ciekawością. Obserwuję i eksperymentuję, sprawdzam, co zadziała, a co nie. Po paru miesiącach prób i błędów wypracowaliśmy metody, które wspierają nas w pracy na odległość. Okazuje się, że rekrutacja może być w 100 procentach zdalna. Tak samo onboarding czy szkolenia. Da się pracować z domu, można to robić dobrze, a nawet ciekawie.

Jak zmienił się sam proces rekrutacji?

Właściwie się nie zmienił – przekształceniu uległa jego formuła. Większość rekrutacji odbywa się nadal zdalnie. Gdy manager preferuje osobiste spotkanie, staramy się do niego doprowadzić. Natomiast sam proces jest taki sam jak przed pandemią. Składa się z co najmniej dwóch spotkań z managerem rekrutującym i ze mną, na jednym z tych spotkań jest do przygotowania zadanie, czyli np. prezentacja, oraz w przypadku działów sprzedaży – spotkanie z prezesem. Nadal też wykorzystujemy test kompetencji.

A czy pandemia zmieniła Pani rolę w firmie?

Okazało się, że możemy realizować projekty zdalnie, nie wymagają już one podróżowania. Moje pierwsze trzy lata pracy w firmie można było podsumować jako „w drodze” – trzy czwarte miesiąca spędzałam w Hamburgu na spotkaniach lub szkoleniach. Natomiast gdy wszystko odbywa się zdalnie, automatycznie nasz kalendarz może skumulować więcej spotkań w ciągu dnia. Czasem niestety dochodzi do sytuacji, w której spotkania wypełniają mi cały dzień i nie ma czasu na pracę koncepcyjną.

Z jednej strony odeszły mi zadania związane z procesami rekrutacyjnymi, ale pojawiły się obowiązki związane ze wspieraniem managerów w zarządzaniu zespołami. To, co kiedyś mogło się odbyć przy kawie, czy po prostu w biurze, teraz wymaga umówienia się na spotkanie i dopasowania się do grafiku dnia. 

Jakie narzędzia czy aplikacje przydają się w Pani codziennej pracy?

  1. Obecnie korzystam z systemu rekrutacyjnego do zbierania CV, który nazywa się Umantis Recruiting. Każdy, kto zastanawia się nad doborem takiego narzędzia, powinien zadbać o dopasowanie go do swoich potrzeb
  2. Mentimeter wykorzystuję do przygotowywania różnego rodzaju kwestionariuszy w trakcie szkolenia, zbierania opinii, wordcloudów i pytań testowych.

Zainteresowała mnie Pani rola jako asesora. Czy asesor powinien mieć szczególne zdolności? Czy widzi więcej niż inni, gdy na podstawie kilku rozmów czy sytuacji potrafi wskazać dalszą drogę zawodową dla danej osoby?

Asesor bierze udział w ocenie kandydatów w procesie rekrutacji lub podczas ewaluacji pracowników. Odbywa się to najczęściej w ramach assessment center lub development center. Bierze się wtedy pod uwagę umiejętności, kompetencje, a także cechy osobowości – do ich sprawdzenia służą różnego rodzaju zadania. Podczas takiej sesji asesor obserwuje, jak dana osoba radzi sobie pod presją czasu, może też ocenić jej cechy przywódcze czy umiejętności pracy w zespole. Informacje przydadzą się podczas ustalania drogi rozwoju, np. powierzania nowej roli, obowiązków czy awansu. W ten sposób asesor wspomaga pracowników w wyborze optymalnej ścieżki kariery. W dużej mierze także odpowiada za rozwój przedsiębiorstw, z którymi współpracuje.

Metodę assessment center wykorzystuję podczas procesów rekrutacji. Metoda ta dobrze sprawdza się również przy przyjmowaniu na staże i praktyki. Rzadko zdarza się bowiem, że możemy porozmawiać ze studentami o ich doświadczeniu zawodowym w wywiadzie behawioralnym. Wtedy stosuję pół- lub całodniowe procesy, które składają się z kilku zadań indywidualnych lub grupowych. W trakcie tych zadań istotne jest skrupulatne przyglądanie się kandydatom przez pryzmat modelu kompetencyjnego. Zadania są skonstruowane w taki sposób, aby można było zaobserwować zachowania, które wskazują, jakie jest nasilenie danej kompetencji. Są one też opisane konkretnymi działaniami kandydata. Możemy np. wziąć na warsztat efektywną komunikację. Po jednej stronie skali będzie udzielanie zdawkowych informacji, a po drugiej – przekazywanie tego, co ma się do powiedzenia i sprawdzanie, czy zostało to poprawnie zrozumiane. Jedną z najtrudniejszych kompetencji do oceny w mojej praktyce było zbadanie przedsiębiorczości.

Jak więc sprawdzić przedsiębiorczość kandydata?

Przykładowe zadanie może polegać na rozdysponowaniu między kandydatów różnych ról do odgrywania, projektów, których powinni bronić, i jednego budżetu do podziału. Wraz z rozwojem sytuacji okazuje się, że budżet jest zbyt mały, aby każdy otrzymał finansowanie. Dodatkowo część projektów może na przykład przynosić straty. To badanie umiejętności negocjacyjnych, przedsiębiorczości, podejmowania decyzji.

Zadania do wykonania są tak skonstruowane, że nie ma jednej słusznej drogi. Asesor obserwuje sens działań, zaangażowanie, role, które przyjmuje kandydat. W tej pracy bardzo ważnym elementem są notatki. Asesor musi wyciągnąć z sytuacji tylko to, co ma do zaobserwowania, czyli skupić się na konkretnych osobach. W grupowym zadaniu jest zwykle 2-3 asesorów, którzy dzielą się między sobą kandydatami. Nie da się zaobserwować całej grupy i wyłapać wszystkich interakcji. Dla mnie ważne jest, aby do takich procesów angażować ludzi z biznesu, którzy zwracają uwagę na inne rzeczy niż HR-owiec. Mogę wtedy nie koncentrować się na merytoryce (czy to, co kandydat mówi, ma sens, czy dobrze liczy itp.), a skupić się na zachowaniach.

Odpowiada Pani za pozyskanie i utrzymanie talentów. Czy różnice pokoleniowe są istotne? Jak podchodzić do zatrudniania nowego pokolenia?

Przede wszystkim bez stygmatyzacji. Doszukiwanie się znacznych różnic pokoleniowych jest moim zdaniem pójściem w stronę bardzo uogólnionych stereotypów. Dla mnie, jako rekrutera, najważniejsze jest dobre dopasowanie osoby do miejsca pracy. Z jednej strony, my jako firma, mamy konkretne oczekiwania oraz zespół wartości, które wyznajemy, z drugiej, potrafimy docenić inny punkt widzenia czy nowe podejście do pracy. W końcu rozmowy kwalifikacyjne są, a przynajmniej powinny być, dla obu stron równie ważne.

Jak przygotowywać managerów na nowe pokolenie specjalistów?

Istotne jest rozmawianie o różnorodności, o tym, jaką rolę odgrywa w organizacji, jak można ją wykorzystać. Warto też spojrzeć na członków zespołu jak na elementy składowe, które się dopełniają. Co my, jako firma, możemy dać nowej osobie, a co nowa osoba może wnieść do pracy. Ma to sens tylko wtedy, gdy szanujemy się nawzajem. A owocowe czwartki, ziołowe piątki, karty sportowe czy bilety do kina oraz docenianie pracowników są świetnym dopełnieniem dobrze wykonywanej pracy.

Zawsze cenię sobie także sytuacje, gdy młody człowiek przychodzi i mówi, że ma nowy pomysł. Daję mu możliwość działania i przejęcia inicjatywy. Najważniejsze przy nowych generacjach jest zapewnienie, że pracuje się razem. Kluczem do dobrej relacji jest więc słuchanie potrzeb, ale też konsekwentne egzekwowanie oczekiwań.

Na co warto zwracać uwagę przy tworzeniu nowej pozycji w firmie? Jak podchodzić do spisania zakresów działania, obowiązków oraz jak osadzić te elementy w kontekście poziomu odpowiedzialności i samodzielności wymaganej od kandydata?

Najlepiej zacząć od samego początku, czyli od rozmowy z managerem i to już na etapie, na którym pojawia się sama potrzeba rekrutacyjna. Pierwszym moim pytaniem nie jest: „Co ta osoba będzie robiła?”, a „Jakich efektów się spodziewasz?”, czyli co to stanowisko ma ci przynieść jako managerowi. To może być dodatkowa sprzedaż, bo należy się zająć nowym terytorium czy produktem. To może być zadbanie o procesy i ich poukładanie. To równie dobrze może być skupienie się na nowym wdrożeniu. Kolejne pytanie, które mnie interesuje, to, jak z punktu widzenia organizacji będzie wyglądać to stanowisko. Na tym etapie definiujemy tzw. seniority, czyli jakiego poziomu doświadczenia potrzebujemy, aby wykonywać konkretne zadania. Warto również zastanowić się, jak szybko potrzebujemy, aby osoba, którą zatrudnia się na dane stanowisko, przejęła określone zadania. Może to być np. junior, który na początku będzie się uczył i dopiero po jakimś czasie osiągnie samodzielność, lub specjalista, który od razu wejdzie do organizacji ze swoim doświadczeniem.

Specyfika mojej pracy pokazuje jednak, że bardzo trudno jest zatrudnić osobę, która wcześniej zajmowała się sprzedażą takiego samego sprzętu medycznego. Patrzymy więc ogólnie. Robimy krok do tyłu i zakładamy, że potrzebujemy kogoś, kto już ma doświadczenie w środowisku pracy na blokach operacyjnych czy pracowniach endoskopowych, zna się na etapach procesów przetargowych, orientuje się, jak wygląda praca przy zamówieniach publicznych czy w jaki sposób wykorzystywać pojawiające się fundusze unijne. Obsługi sprzętu i jego prezentacji zawsze jesteśmy w stanie nauczyć. Dopiero wtedy zaczynamy definiować zakres zadań na danym stanowisku.

Najważniejsze pytania, które zadajemy podczas tworzenia nowej oferty pracy:

  • Jaki ma być efekt? 
  • Jak szybko ma być ten efekt widoczny?
  • Na jakim poziomie organizacyjnym będzie pracować nowa osoba? 

Na co jeszcze zwracać uwagę podczas zatrudniania?

Na wszystko, co wzbudza nasze zastanowienie. Zarówno na coś, co nie jest jasne, nie pasuje, czy nie gra, jak i na sytuacje, gdy każdy element rozmowy jest wręcz idealny. Dlatego też jestem zwolenniczką wieloetapowych systemów rekrutacji. Wszystko po to, aby można było spotkać się z kandydatem przynajmniej dwa razy i poznać go w różnych sytuacjach oraz mieć możliwość zaobserwowania całego spektrum zachowań np. podczas wywiadu czy zadania.

Natomiast różnego rodzaju testy nie są dla mnie wyrocznią, ale dostarczają dodatkowych informacji o kandydacie. Na rynku dostępne są w tej chwili różne rodzaje testów, które diagnozują rozmaite obszary. Przykładowo test MBTI bada osobowość danego aplikanta na 4 płaszczyznach, a test Gallupa bada mocne strony czy talenty (certyfikat poświadcza 5 najmocniejszych talentów z 34 badanych obszarów). W Olympusie korzystamy z testów Cut-e, narzędzia, które bada preferencje zachowań w miejscu pracy. Podczas rekrutowania nowego handlowca zwracam uwagę na cechę „współpraca kontra rywalizacja”. Idealnie, gdy jest ona w połowie lub lekko bliżej rywalizacji. Oczywiście, gdy tak nie jest, to nie dyskwalifikuje to kandydata, ale muszę zdawać sobie sprawę, że w sytuacji stresowej, gdy jest bardziej obciążony mentalnie, ta skrajność wyjdzie i będzie miała swoje konsekwencje w efektach pracy. Na podstawie tego rodzaju testów przygotowuję następnie pytania dodatkowe dla kandydata, które pozwolą mi wywnioskować, czy rzeczywiście jest to ryzyko.

Czy zdarzyła się Pani pomyłka rekrutacyjna?

Oczywiście, że tak! Nawet po dwóch spotkaniach trudno jest stwierdzić, z czym później w pracy kandydat będzie miał problemy. Moja rada dla rekruterów: zastanowić się, jakie wnioski płyną z popełnionych błędów i jak można tego uniknąć w przyszłości, a nie skupiać się na samobiczowaniu. Na tym polega podejmowanie decyzji. Jest ona najlepsza w danym momencie, biorąc pod uwagę wszystko to, co się akurat wie na temat aktualnej sytuacji.

Na czym rekruter powinien się skupić przy rozwoju swoich kompetencji?

Warto zacząć od pytania, czy miejsce, w którym teraz jestem, jest moim docelowym? Jeśli nie, to gdzie chcę iść dalej? To bardzo prozaiczne, ale jakże ważne pytanie: „Czego ja chcę?”. Następnie, warto się zastanowić, co jest mi potrzebne, aby dojść do tego wymarzonego punktu.

Polecam też zastosować metodę coachingową polegającą na poruszaniu się po osi czasu i wyobrażeniu sobie miejsca docelowego. To może być 20 lub 30 lat do przodu. Następnie zaczynamy „cofać się w czasie”, czyli np. 10 lat do tego naszego finalnego momentu i zadajemy sobie pytanie: „Co muszę osiągnąć, aby za te 10 lat być właśnie w tym miejscu, w którym chcę?”. Potem znowu robimy krok w tył o kolejne np. 5 lat. Powtarzamy tę czynność, aż dojdziemy do aktualnego momentu i będziemy mogli odpowiedzieć sobie na pytanie: „Co ja powinnam zrobić dziś, aby przybliżyć się do mojego celu?”. Poruszając się po tej naszej „drodze”, możemy ustalić dodatkowe kwestie: „Co jest mi potrzebne, co czy kto mnie wesprze w realizacji tego celu, jakie kompetencje muszę rozwinąć, jakie umiejętności nabyć?”. To ćwiczenie myślowe świetnie też sprawdza realność naszych celów w danym okresie.

Podczas decydowania się na kolejne szkolenie, kurs czy studia podyplomowe zawsze warto zastanowić się nad tym, co dadzą mi te zajęcia. Nie chodzi tylko o to, czego nowego się dowiem, ale przede wszystkim jak to dalej wykorzystam, jak będzie można ćwiczyć nowo poznane metody w praktyce. Dlatego nie warto zaczynać np. od szkolenia z przywództwa. Owszem, można się dowiedzieć kilku rzeczy, ale co z tego? Gdzie zastosować zdobytą wiedzę, w jaki sposób móc wykorzystać ją następnie w działaniu? 

Czytała Pani ostatnio ciekawą książkę branżową, którą może Pani polecić swoim koleżankom i kolegom z HR-u?

Przewrotnie polecę książkę Antykruchość. O rzeczach, którym służą wstrząsy, autorstwa Nassima Nicholasa Taleba. W dzisiejszym świecie przeważa to, co nieznane, przypadkowe i zmienne, co autor błyskotliwie opisał w swoim innym światowym bestsellerze pt. Czarny Łabędź. Jak nieprzewidywalne zdarzenia rządzą naszym życiem. To refleksja o takich sytuacjach, które pojawiają się nagle, jak np. pandemia i sprawdzają tytułową antykruchość biznesów. Okazuje się, że na część przedsiębiorstw pandemia miała druzgocący wpływ, mimo tego, że były to dobrze przemyślane wizje. Autor inspiruje do nowego spojrzenia na swoje decyzje, biznes, czy życie prywatne. To książka o tym, jak postrzegać rzeczywistość, istnieć w świecie i podchodzić do podejmowania decyzji.