HR Business Partner to specjalista, który łączy w sobie kompetencje z wielu dziedzin – biznesu, zarządzania, HR i nawet psychologii. To relatywnie nowa rola w dziedzinie HR, z którą coraz częściej spotykamy się we współczesnych organizacjach, zarówno tych większych, jak i mniejszych. Z Dominiką Błażewicz, HR Business Partnerem w Volvo Group i wykładowczynią naszego kursu „HR Business Partner w praktyce”, rozmawiamy o kluczowych kompetencjach osób piastujących te stanowiska, wyzwaniach, które przed nimi stoją, i o tym, jak ewoluuje współczesne miejsce pracy w odpowiedzi na zmieniające się potrzeby pracowników.
Kim jest HR Business Partner i jakie ma zadania? W jaki sposób rola ta różni się od HR Managera czy HR Dyrektora?
HR Business Partner to łącznik między wewnętrzną administracją HR-ową – osobami odpowiedzialnymi za tworzenie procedur, polityk, prawa pracy, zarządzania wynagrodzeniami i benefitami w organizacji – a biznesem. Rola ta została stworzona w celach doradczych i pochodzi z lat 90. Właśnie wtedy powstał model Heinricha, dzielący te funkcje w HR-ze na trzy główne: centrum ekspertyz, dział kadr i płac oraz dział HR Business Partneringu. Dział HR BP odpowiada za wdrożenie tego, co opracuje i przygotuje w formie polityk dział ekspertyz.
Zadania HR BP dotyczą wszystkich aspektów związanych z zarządzaniem ludźmi. HR Business Partner może występować w organizacjach, raportując bezpośrednio do zarządu lub pośrednio do HR Managera lub HR Dyrektora. Linia raportowania jest uzależniona od wielkości organizacji i jej modelu pracy.
Od tych samych czynników zależą też zadania HR Business Partnera. Mogą być one bardziej strategiczne lub operacyjne, ale najczęściej się one miksują. Co do zasady, za zarządzanie ludźmi w organizacjach odpowiada kadra managerska, a HR Business Partnerzy pomagają jej podejmować najlepsze decyzje dotyczące pracowników. Mogą one dotyczyć każdego aspektu z życia pracownika – może to być wsparcie w podjęciu decyzji o zatrudnieniu, zaplanowanie rozwoju, decyzja o awansie, ale także o podjęciu działań w sytuacji niskich wyników. HR Business Partnerzy doradzając, korzystają z wiedzy i znajomości funkcjonujących w firmie procesów i systemów HR, wskaźników HR, prawa pracy, najlepszych praktyk i znajomości psychologii człowieka.
Jak zostać HR BP?
Najczęściej do roli HR BP awansują osoby, które wcześniej pracowały w zespołach HR-owych – specjaliści ds. szkoleń, kadr i płac, rekrutacji. Wynika to z ich chęci poszerzenia obowiązków i potrzeby bliższej pracy z klientami – ponieważ HR BP traktuje swój biznes jako klientów, dla których realizuje swoje usługi.
Skuteczny HR BP to specjalista, który z jednej strony świetnie buduje relacje, a z drugiej jest nastawiony na zadania i ma zacięcie analityczne. Ponadto kluczowymi kompetencjami są umiejętność rozwiązywania problemów i zarządzania zmianą, wielozadaniowość, płynna znajomość języka angielskiego, praktyczna wiedza w zakresie przepisów prawa pracy oraz znajomość narzędzi MS Office. Doskonale sprawdza się wcześniejsze doświadczenie np. w rekrutacji, organizacji szkoleń, doradztwie HR itp.
Aby zostać HR BP, najlepiej zorientować się, czy takie stanowisko funkcjonuje w organizacji, w której pracujemy. Jeśli tak – dowiedzieć się, jakie są wymagania (np. poprzez przeczytanie opisu stanowiska), rozwijać wskazane obszary i aplikować w rekrutacjach wewnętrznych. Warto również poprosić o możliwość mentoringu lub shadowingu doświadczonego HR BP w naszej organizacji. Jeśli nie mamy ukończonych studiów z psychologii czy socjologii, kurs „HR Business Partner w praktyce” może z powodzeniem stanowić ich substytut.
HR Business Partner to rola, która w dużej mierze składa się z pracy z ludźmi, a więc nie wszystko w tej dziedzinie może być dokładnie skwantyfikowane. Jakie są kluczowe KPI HR Business Partnera?
HR BP odpowiada za wdrożenie i prawidłowość funkcjonowania w organizacji procesów i narzędzi HR. Robi to poprzez edukację, doradztwo, wsparcie kadry managerskiej oraz monitoring wskaźników HR.
Do najczęściej mierzonych wskaźników należą:
- stan osobowy, czyli liczba osób na etatach, umowach B2B i umowach cywilnoprawnych;
- rotacja;
- liczba otwartych rekrutacji;
- czas trwania rekrutacji (tzw time to fill);
- wskaźniki demograficzne, takie jaki procent kobiet w organizacji i w poszczególnych grupach pracowniczych, rozkład wieku w populacji;
- absencja.
Sama rola HR BP jest tak różnorodna, a biznes zmienia się tak dynamicznie, że trudno się w tej roli nudzić. Zmieniające się wymagania, cele, metody pracy czy wyzwania powodują, że ciekawych projektów pozwalających na ciągły rozwój zawodowy nie brakuje. HR Business Partnerzy są świetnymi kandydatami na HR Managerów i specjalistów w funkcjach HR np. odpowiadających za wynagrodzenia lub zarządzanie talentami.
Jakie zadania biznesowe rozwiązuje HR BP i w jaki sposób się o nich dowiaduje?
Projekty, inicjatywy i zadania, nad którymi pieczę trzyma HR BP, zawsze wynikają z aktualnych lub prognozowanych wyzwań biznesowych.
To mogą być zlecenia zarządu – gdy podejmuje on np. decyzję o reorganizacji, rolą HR jest ją zaplanować i zakomunikować managerom.
Kolejne źródło informacji stanowią ilościowe oraz jakościowe wskaźniki. Wśród nich są: wskaźnik rotacji, procent kobiet lub mężczyzn w populacji, rozkład wieku.
Obserwowanie jakiegoś trendu jest wyraźną rekomendacją, że coś wymaga poprawy. Wiedząc, że rośnie rotacja, i mając dane jakościowe pochodzące z wywiadów z odchodzącymi pracownikami, mogę wrócić do kadry managerskiej z analizą obserwowanej sytuacji oraz rekomendowanymi działaniami. Tu bardzo przydają się umiejętności analityczne i praca z Excelem – aby móc zauważyć trendy, przygotować tabele przestawne oraz wykresy, które pozwolą przekonać zarząd do podejmowania dobrych decyzji.
Zapotrzebowania kadry managerskiej też są dla mnie jeszcze jednym źródłem przydatnych informacji. Jeśli managerowie zgłoszą, że mają problem ze znalezieniem dobrych kandydatów do pracy, jako przedstawiciel działu HR mogę zaproponować działania naprawcze – uruchomienie nowego źródła lub modyfikację opisu stanowiska – w zależności od tego, co zdiagnozujemy jako przyczynę problemu.
Z jakimi pytaniami najczęściej zwracają się managerowie teraz?
Pytania oraz wyzwania, które za nimi stoją, różnią się w zależności od branży, ale widzę, że w branżach wysoce technologicznych oraz usługowych czy sprzedażowych jednym z kluczowych wyzwań jest teraz wejście na rynek pracy najmłodszego pokolenia, Generacji Z. Badania mówią, że dla tego pokolenia już nie ma znaczenia, jak nazywa się firma, w której pracują. Dla młodszych pokoleń liczą się wyzwania, możliwość realizowania ciekawych zadań, ciągła nauka, rozwój kompetencji, doszkalanie się, podczas gdy dla starszych – lojalność, stabilność miejsca pracy i stały wzrost wynagrodzenia. Liczy się dla nich możliwość robienia cały czas ciekawych, inspirujących rzeczy. Bez względu na to, czym firma się zajmuje.
Wyzwaniem dla takich organizacji jest to, jak budować markę pracodawcy i zwiększać lojalność pracowników, żeby chcieli pracować w danej firmie. To może stanowić podwalinę do wypracowania rozwiązań między HR-em a managerami: kształtowanie miejsca pracy, które będzie zachęcało pracowników do pozostawania jak najdłużej w strukturach firmy oraz czerpania radości i podejmowania nowych zadań.
Kolejne wyzwanie, z którym wiele firm się spotkało, to praca zdalna. Okazało się, że potrafi być skuteczna i że wcale nie potrzebujemy biur do tego, żeby pracować efektywnie – służą temu inne narzędzia. Praca z biura nie jest już gwarantem, że pracownik wykona swoją pracę, i w skali, jaką znamy sprzed pandemii, będzie trudna do osiągnięcia. To może być wyzwanie do zaadresowania między HR a kadrą managerską.
Z jakimi wyzwaniami spotyka się początkujący HR BP?
Zarówno początkujący, jak i doświadczony HR BP, w swojej praktyce zawodowej spotka się z trudnymi ludzkimi emocjami – np. niezadowoleniem z podwyżki, roszczeniami i nierealistycznymi oczekiwaniami partnerów biznesowych oraz stresem związanym np. z koniecznością przekazania trudnej decyzji lub rozmową dyscyplinującą. Nieodzowna w pracy HR BP jest również wielozadaniowość – nie jest łatwo realizować różnorodne zadania (strategiczne, taktyczne i operacyjne) niemal w tym samych czasie.
Mnie bardzo pomaga priorytetyzacja oraz planowania działań. Przede wszystkim określam pilność i ważność każdego zadania – jeśli zadanie jest pilne i ważne, planuję jego realizację od razu. Jeśli coś jest ważne, ale nie pilne – mogę to odłożyć na drugą połowę tygodnia lub później, jeśli termin realizacji jest odległy. Ważne jest to, że trzymam się takiego planu dosyć konsekwentnie – jeśli następują zmiany, to raczej kosmetyczne. Co piątek przeglądam swój kalendarz i planuję działania na tydzień do przodu.
Jak Pani radzi sobie ze stresem?
W radzeniu sobie ze stresem pomaga mi moje doświadczenie i wykształcenie. Jestem psychologiem, ale też wieloletnim mediatorem, więc od dawna mam do czynienia z sytuacjami emocjonalnymi i konfliktowymi. Pomaga mi pewnie stwierdzenie, o którym staram się zawsze pamiętać. Ono brzmi: „to nic osobistego”. Jeśli ja lub manager mamy do przekazania pracownikowi trudną decyzję – na przykład o zwolnieniu, wiem, że manager robi to nie dlatego, że ma takie widzimisię albo kogoś nie lubi. Moim zadaniem jest dopilnować, aby ta decyzja była merytoryczna, oparta na faktach i zdarzeniach, wynikających np. z niskiej jakości pracy, a nie z sympatii czy antypatii managera. Zatem mam przekonanie, że to nie jest nic osobistego, a ludzie mają prawo do swoich emocji.
Jako doświadczony HR BP, co chciałaby Pani przekazać managerom, kierownikom działów oraz wszystkim, którzy zawodowo zarządzają pracą innych ludzi?
Zachęcajmy pracowników nieustannie do rozwoju i zmian stanowisk! Dla wielu managerów będzie to trudne do zaakceptowania, ponieważ są przekonani, że w ich interesie jest utrzymywać stabilne, wieloletnie zespoły. Według badań własnych LinkedIn pracownicy, którzy wewnętrznie zmieniają stanowiska, są znacznie bardziej skłonni do pozostania w firmie niż ci, którzy pozostają w tej samej roli. I nie ma wielkiej różnicy, czy zostali awansowani na wyższe stanowiska, czy też przesunięci na zupełnie nową, ale równoległą funkcję. Każda nowa pozycja wiązała się z większą retencją.
Pandemia dała nam mocną lekcję z empatii i pokazała, czego potrzebujemy jako ludzie w sytuacjach kryzysu i zagrożenia dla zdrowia lub życia. Pokazała, że oprócz bycia pracownikami przede wszystkim jesteśmy ludźmi ze wspólną potrzebą wsparcia i solidarności i jest bardziej niż okej, by mówić o tym w pracy wprost, bez udawania. Nie obawiajmy się pytać pracowników nie tylko o to, jak im idzie w pracy, ale też co u nich słychać, jak się czują i czy jest coś, w czym możemy pomóc. Możemy być zaskoczeni, jak bardzo pracownicy docenią sam fakt zapytania ich o to.
Chcesz otrzymać podsumowanie artykułów?
