Kultura organizacyjna to zbiór wewnętrznych praktyk i norm współpracy. Składa się na nią także ogólna atmosfera panująca w firmie, rytuały zespołowe, system wartości firmy oraz postawy pracowników. Adriana Rychter, wykładowczyni kursu „Dyrektor HR”, twierdzi, że kultura organizacyjna to jeden z najważniejszych czynników, jak nie pierwszy, który decyduje o sukcesie organizacji, stopniu zaangażowania pracowników i ma mocne przełożenie na twarde aspekty finansowe, które są przecież kluczowe w biznesie.
Jeśli dochodzi już do spotkania z pracownikiem, który odchodzi z organizacji, to rzadko się zdarza, że mówi, że rezygnuje z pracy z powodu warunków finansowych. Najczęściej jest to współpraca z szefem oraz atmosfera w pracy. Dlatego pilnowanie wartości firmy ma tak ogromne znaczenie dla biznesu. Co w takim razie robić, aby wartości organizacji nie były tylko ozdobą na ścianie w biurze, ale elementem codziennego życia w pracy?
Czym kierować się podczas wyznaczania wartości firmy?
Wszystko zaczyna się od pomysłu na firmę oraz celów, które później przekładane są na misje i wizje organizacji. To wszystko musi być ze sobą powiązane. Możemy mieć np. dwa podejścia: ilościowe i jakościowe. Pierwsze będzie kłaść nacisk na zdobyciu jak największej liczby klientów w jak najkrótszym czasie. Drugie natomiast na to, aby być postrzeganym jak najlepiej wśród swoich odbiorców. Ton misji i wizji w obu przypadkach będzie więc się różnił i to właśnie misja i wizja stają się kompasem, który pomoże nam później dobrać odpowiednie wartości firmy. Jeśli np. założymy, że chcemy być postrzegani jako najlepsza firma w Polsce, która zarządza przestrzeniami biurowymi, to w naszych wartościach powinny pojawić się innowacja i komunikacja.
Jak duże znaczenie ma kultura organizacyjna dla procesów biznesowych i pracowników?
Kultura organizacyjna jest trudna do zdefiniowania. Czasem rekruterzy dostają pytanie od potencjalnych pracowników: jaka jest kultura organizacyjna? Nierzadko nie da się odpowiedzieć w konkretny sposób, bo kultura w organizacji nie funkcjonuje jako kodeks pracy ze spisanymi regułami. To wartości i zachowania.
Mimo to, firmy na każdym kroku starają się chwalić wartościami. Wchodząc do organizacji, często ze ścian pięknych biurowców witają nas wymalowane wartości, takie jak np. szacunek, ambicja, dobro wspólne, itp. Im większe są te wartości na ścianie, tym częściej zadaję sobie pytanie, w jaki sposób żyją one w firmie? Wydaje mi się, że to jest klucz w zrozumieniu kultury organizacji. A mają w tym pomóc właśnie HR-owcy, których zadaniem jest budowanie kultury w miejscu pracy i stanie na straży wartości, tak aby żyły one na co dzień w organizacji.
Jak dobrze wypełniać to zadanie?
Pierwszy krok wcale nie ma miejsca w organizacji. Jako HR-owiec zawsze jak idę do nowej organizacji, to wcześniej dowiaduję się, jakie ta firma ma wartości, rozpytuję o system pracy, kuturę organizacyjną, sposób zarządzania ludźmi. Wiem, jakimi dokładnie wartościami kieruję się w życiu i wartości firmy powinny być zgodne z moimi. Jeżeli moją najważniejszą wartością jest szacunek, to będę czuła się dobrze w organizacji, która tym szacunkiem kieruje się na co dzień.
To nie jest tylko kwestia tego, że słowo szacunek znajduje się na stronie internetowej firmy lub w ogłoszeniu o pracę. Powinnam zorientować się, jak to wygląda w rzeczywistości, zrobić research, podpytać, przeprowadzić wywiad w środowisku zawodowym oraz przede wszystkim zwrócić na to uwagę podczas spotkań rekrutacyjnych. HR-owiec powinien szukać miejsca pracy, w którym najlepiej się odnajdzie, aby w sposób świadomy i autentyczny mógł budować kulturę organizacyjną i stać na straży wartości firmy. Jeśli wartością firmy jest nastawienie na cel lub dążenie do jak najlepszych wyników, a HR-owiec skupia się na dobrej współpracy czy wellbeingu, to należy się zastanowić, czy to będzie dobre połączenie.
Jak już znajdziemy organizację, w której chcemy pracować, to zaobserwujemy, jak ta firma się komunikuje, w jaki sposób pokazuje swoje wartości. Czy one są tylko na ścianie? Czy mają przełożenie w życiu codziennym pracowników? Pracuję w organizacji, która od 95 lat podkreśla dwie wartości: respect for all (szacunek dla każdego) i people first (ludzie na pierwszym miejscu). Powinnam zastanowić się, co to dla mnie znaczy. Na przykład szacunek oznacza, że wszyscy bez względu na to, na jakim jesteśmy stanowisku, jakiego jesteśmy pochodzenia, w co wierzymy, jakie mamy doświadczenie, wszyscy się szanujemy. To znaczy, że słuchamy, komunikujemy, mamy prawo się wypowiedzieć i nie używamy władzy w stosunku do naszych pracowników.
Jeśli natomiast jesteśmy w organizacji, w której wartości są następujące: wspieranie innowacji, otwartość, ale mamy do czynienia ze strukturą hierarchiczną, w której nie ma miejsca na swobodę wypowiedzi, to te wartości nie mają możliwości realizować się w takim miejscu. Jako HR-owiec powinnam to dostrzec i zareagować – spotkać się z team leaderami i przypomnieć im, że w systemie wartości znajduje się wspieranie innowacji i zaproponować rozwiązanie, np. wprowadzić ankiety lub skrzynkę na pomysły. W ten sposób unikniemy sytuacji, w której wartości są tylko pustymi słowami.
HR Dyrektor jest ambasadorem wartości organizacji. W jaki sposób się to przejawia?
Sposób komunikacji i to, jak traktujemy innych ludzi, są dla mnie bardzo ważne. Przychodzi mi do głowy sytuacja, która miała miejsce podczas jednego ze spotkań w firmie: jedna osoba przerwała drugiej wypowiedź, bo czas spotkania dobiegł już końca. Zabrałam głos i jasno zakomunikowałam, że każdy z nas ma prawo się wypowiedzieć i wysłuchać drugą osobę, bo to podstawa dobrej współpracy. Jeśli widzimy, że ktoś nie dotrzymuje wartości firmy, łamie je w bezpośredni sposób, to każdy członek zespołu HR jest odpowiedzialny za zwracanie na to uwagi i reagowanie. Mamy być czujni, wyłapywać skrajne zachowania i wpływać na kulturę organizacji.
Warto też podkreślić, że wszystko, co jest związane z motywowaniem, budowaniem zaangażowania pracowników i budowaniem kultury w największym stopniu dotyczy leadershipu, czyli stylu zarządzania. A na dobór liderów w organizacji ma wpływ właśnie zespół HR. Oczywiście, nie podejmujemy ostatecznie decyzji, ale w strategiczny sposób jesteśmy odpowiedzialni za budowanie teamów. Spotykamy się z kandydatem np. na stanowisko dyrektora i sprawdzamy, czy dana osoba ma odpowiedni system wartości, i czy będzie ona pasowała do organizacji. Przy pomocy różnych narzędzi oraz intuicji badamy, jaki styl zarządzania ma ta osoba (np. hierarchiczny czy partnerski) po to, aby nie dopuścić do zgrzytów w zespole.
HR Dyrektor jest partnerem strategicznym organizacji, który ma wpływ na biznes. Jeżeli ja i mój zespół stworzymy kulturę, w której pracownicy będą się dobrze czuli, będą zaangażowani, bardziej lojalni w stosunku do swoich współpracowników i pracodawcy, to wtedy przełoży się to na na wyniki finansowe organizacji. Wymaga to silnego głosu w organizacji. HR Dyrektor musi być osobą, która, gdy sytuacja będzie tego wymagać, wstanie i powie: nie zgadzam się na tego typu zachowanie, na ten rodzaj komunikacji, ponieważ jest on niezgodny z wartościami organizacji.
Warto też przypominać managerom, że nie tylko HR jest odpowiedzialny za budowanie kultury, ale też leaderzy. Jeśli mamy odpowiednich managerów, którzy potrafią motywować swoje zespoły, czują intuicyjnie wartości firmy, to HR nie będzie codziennie gasić konfliktów.
A gdy pojawi się już problem w organizacji, jak powinien zareagować zespół HR z dyrektorem na czele?
W pierwszej kolejności radzę zrobić badanie zaangażowania, aby sprawdzić, gdzie dokładnie leży problem. Należy zapytać czy np. pracownicy czują się swobodnie podczas wypowiadania swoich opinii, czy są słuchani, itp. Najczęściej na samym końcu okazuje się, że za problem odpowiada czynnik ludzki. Zawsze znajdzie się jakaś osoba, czy grupa ludzi, która pozwala na niestosowne zachowanie i nie pilnuje wartości organizacji. Zespół HR to jednostka organizacyjna, która pierwsza powinna wychwycić złe sytuacje, bo jeśli to wyjdzie poza firmę, to będzie to już większy problem.
Jack Welch, dyrektor General Electric i jeden z najlepszych liderów w historii, zwolnił kiedyś siedmiu ze swoich wysoko postawionych pracowników. Następnie zaprosił na spotkanie 500 dyrektorów generalnych i prezesów swoich firm po to, aby powiedzieć publicznie kogo zwolnił i za co – np. jednego za to, że nie szanował innych, drugiego za to, że dyskryminował kobiety. Jeśli by tego nie zrobił w tak otwarty sposób, to nikt by nie szanował wartości firmy.
Dlatego trzeba reagować wcześniej, a nie czekać aż problem sam się naprawi, że coś się samo zmieni. Warto zawsze być osobą, która zabiera głos, nawet reaguje na niestosowne zachowanie prezesa czy zarządu, bo negatywne informacje, jeśli wyjdą poza firmę, mogą wpłynąć na rekrutację i zatrudnienie, a także na biznes. Warto również pilnować odpowiedniego stylu komunikacji, zaczynając właśnie od najwyżej postawionych osób w firmie. Zarząd tego od nas oczekuje – że będziemy kompasem w komunikacji z pracownikami, doradzając odpowiednie rozwiązania. Wtedy jesteśmy w stanie zbudować pomost pomiędzy różnymi szczeblami w organizacji.
Jak wdraża się do kultury organizacji nowych pracowników?
W Marriott International każdy nowy pracownik jest zobowiązany do przejścia onboardingu, ale nie takiego online, ale dwudniowego szkolenia. Zapoznajemy naszych pracowników z misją, wizją i wartościami organizacji, a także historią firmy. Faktem jest jednak, że bardzo istotne jest dla nas, aby każdy pracownik, wchodząc w naszą organizację, wiedział, że szacunek dotyczy każdego, a ludzi zawsze stawia się na pierwszym miejscu. Wierzymy, że jeśli wpoimy naszym pracownikom te dwie wartości w stosunku do siebie nawzajem, to będą w ten sam sposób traktować naszych gości.
Aby te wartości nie były tylko pustymi hasłami, musimy zacząć ich internalizację od nas samych. Jeśli mam koleżankę lub kolegę, którzy mają jakiś problem, to wychodzę z inicjatywą i próbuję pomóc. Wierzę, że analogicznie ktoś i mnie tak potraktuje. W ten sposób kultura organizacji będzie się rozwijać.
Dodatkowo, w mojej firmie mamy codzienne poranne spotkania z managerami. Omawiamy, co się dzieje i co jest do zrobienia. Każde spotkanie zaczyna się od wartości, którymi powinniśmy się kierować w pracy. Co więcej, managerowie są zobowiązani do spotkania się ze swoim zespołem chociaż na pięć minut w ciągu dnia i przypomnienia im o zadaniach i wartościach. Organizujemy także spotkania tematyczne, np. dział HR przygotowuje pogadankę o tym, jak ważne jest docenianie pracowników, bo mam świadomość, że w pędzie dnia codziennego i wypełnianiu spraw bieżących takie rzeczy mogą umykać. Dodatkowym narzędziem są obowiązkowe szkolenia zarówno online, jak i face to face.
W jaki sposób można zmierzyć kulturę w organizacji?
Raz do roku nasza organizacja przeprowadza badanie zaangażowania pracowników. Jest ono obowiązkowe i odbywa się już od 95 lat, czyli od samego momentu powstania firmy. Bardzo mocno wierzę w to badanie, ale musi ono zostać przeprowadzone w sposób trafny, rzetelny i przede wszystkim pełny. Powinno obejmować takie pytania jak np. czy poleciłbyś organizację, w której pracujesz nowym pracownikom, czy szukasz innej pracy, itp. Nawet tylko te dwa pytania pokazują nam, w jaki sposób firma funkcjonuje. To są bardzo jasne wskaźniki.
Jeśli mamy do czynienia z poziomem zaangażowania pracowników na poziomie 80%, to dany hotel, jednostka czy departament ma jednocześnie bardzo dobre wyniki finansowe. I to jest świetna odpowiedź na pytanie, dlaczego firma chce, aby jej pracownicy byli zaangażowani, zadowoleni i czuli się szczęśliwi w organizacji – bo ma to bardzo mocne przełożenie na biznes. Badania pokazują także, że nawet w organizacji rozproszonej, gdy danym zespołem zarządza manager, który dba o zaangażowanie, to zespół ma bardzo dobre wyniki finansowe. Bez mierzenia wyników żaden zespół HR nie jest w stanie pokazać swojej roli w firmie.
Jak ważne jest komunikowanie, że wartości w firmie żyją?
Absolutnie zawsze należy podkreślać, że w organizacji dobrze się dzieje. To wyróżnik na tle konkurencji. Wartości, które żyją w firmie na co dzień, są podstawą employer brandingu, w ten sposób pokazujemy na zewnątrz firmy, że kultura organizacyjna odgrywa u nas dużą rolę. Odwiedzając jeden z naszych hoteli w Kanadzie, zagadałam w drzwiach portiera, który nie wiedział, że jestem z tej firmy. Opowiedział mi, że pracuje w hotelu od 30 lat i czuje się w tej organizacji jak w rodzinie, dobrze zna swoich kolegów i koleżanki z pracy oraz wie dokładnie, co ma w swojej pracy robić. Dla mnie to jasny sygnał, że w środku miejsca pracy dobrze się dzieje.
Dlatego jeśli firma ma sukcesy, to należy się tym chwalić. To pokazuje, że firma zwraca uwagę na wartości, sukcesywnie buduje kulturę w organizacji. Bazą do stworzenia strategii komunikacji w kampanii rekrutacyjnej są właśnie te sukcesy. Employer branding zawsze należy budować od środka i dopiero później wychodzić na zewnątrz. Nigdy nie odwrotnie.
Chcesz otrzymać podsumowanie artykułów?
