COVID-19 wprowadził duże zamieszanie na rynku pracy. Miał ogromny wpływ na charakter kontaktów pracodawców z pracownikami, a co za tym idzie zmienił podejście do employer brandingu. O zdrowie pracowników i relacje z szefem zaczynają dopytywać się też sami kandydaci. Trend humanocentryczny generuje szanse dla przedsiębiorstw na budowanie lepszych relacji z rynkiem pracy oraz ze swoimi pracownikami, i na lepszy HR, oparty na inkluzywności.
Martyna Skalska, Employer Branding & Talent Acquisition Executive w Philip Morris International oraz Joanna Wojdan-Liszewska, Transformation Consultant, a wcześniej Employer Branding Expert w Bosch Polska, typują, co jest obecnie ważne w employer brandingu. Z pewnością stawia się na ludzi, dążenie do różnorodności i słuchanie pracowników. I same deklaracje czy obietnice już nie wystarczą.
Powiązane kursy:
Jak zadbać o wellbeing pracowników?
Wellbeing w employer brandingu nie oznacza jedynie skupienia się na komunikowaniu wspierania dobrego samopoczucia wśród potencjalnych pracowników, a na realnych działaniach. Z badania The Work Trend Index przeprowadzonego przez firmę Microsoft wynika, że pracownicy coraz łatwiej i szybciej się wypalają. Analizując sytuację pandemiczną, możemy stwierdzić, że sama efektywność pracy nie spadła, natomiast zadania realizowane są coraz większym kosztem – coraz więcej czasu spędzamy na spotkaniach, które odbywają się przed ekranem. Wykorzystujemy w ten sposób swoje zapasy energii i czasu, które mogłyby być przeznaczone na odpoczynek, hobby czy rodzinę. Skutkuje to gorszym samopoczuciem i słabszą kondycją fizyczną. W odpowiedzi na ten pogarszający się stan, wielu pracodawców skupia się na wsparciu swoich pracowników. Oferowane są darmowe sesje z psychologiem, webinary edukacyjne, programy aktywizujące do różnych sportów czy spotkania z dietetykami.
Case study: Bosch Polska
W firme Bosch Polska wypracowany został program Boschkostan. W pierwszej kolejności przeprowadzono badania wśród pracowników, które miały określić ich samopoczucie – jak się czują, czego potrzebują, jaki mają nastrój na co dzień. Pytania zostały skonstruowane w sposób niezagrażający i nie stygmatyzujący, tak, by pracownikom łatwiej było zgłosić trudności, których doświadczają. W przypadku ankiet najważniejszym jest wykazanie się empatią i inkluzywnością, z uwagą, by nie doprowadzać do negatywnych refleksji.
Badania tego typu pokazują, że potrzeby pracowników mogą być naprawdę różne. W czasach gdy zagrożenie wypaleniem zawodowym rośnie, powinniśmy również pokazywać, jak można temu zapobiegać i dbać o siebie, czyli m.in. odpoczywać, regenerować siły i umysł, tak, aby nie doprowadzać do stanów granicznych. W firmie Bosch Polska odbywa się to za pomocą rozmów z psychologiem, serii webinarów oraz aplikacji mobilnych, które wspierają mindfulness. Działania te wyznaczają kierunki rozwoju trendu, w którym na pierwszym miejscu jest człowiek, a dopiero później pracownik. Organizacje stosunkowo szybko zdały sobie sprawę z sytuacji pandemicznej i tego, jakie będzie to miało implikacje w przyszłości, dlatego też w centrum zainteresowania stawiane jest dbanie o dobre warunki pracy. Dobre, czyli bezpieczne, zdrowie oraz bogate w szczere i wartościowe sposoby komunikacji.
Case study: Philip Morris International
Natomiast w firmie Philip Morris International odbywają się cykliczne badania, tzw. Pulse Survey, które mają za zadanie sprawdzić poziom zadowolenia pracowników z pracy. W ramach tej ankiety pojawiają się również pytania o wellbeing – jak się czujesz, jak organizacja dba o twoje dobre samopoczucie, itp. Analiza wniosków z badania pokazuje, że bardzo ważne jest zachowanie równowagi w podejściu do pracowników, jasne cele pracy i rozwój. Dlatego w firmie Philip Morris International postawiono na proste i szybkie rozwiązania, które potencjalnie nie generują kosztów, a sprowadzają się do zasad tzw. smart work.
W praktyce oznacza to np. nieumawianie żadnych spotkań przed 9.30 lub po 16.30 oraz w piątki po 14.00, a także dedykowanie codziennie 30 minut na obiad. To zwrócenie uwagi na podstawowe potrzeby człowieka, jakimi są skupienie się na spokojnym zjedzeniu posiłku, zadbanie o czas dla najbliższych i dla siebie. Same aplikacje wellbeingowe nie okażą się dobrym wsparciem, jeśli nie będzie się wypoczętym, wyspanym, najedzonym czy nie będzie się czuło, że w ogólne można sobie pozwolić na złapanie oddechu w ciągu dnia. A to się nie zadzieje, gdy ciągle będzie się odczuwało np. frustrację spowodowaną nadmiarem pracy i obowiązków.
Analiza postępów odbywa się na zasadzie tzw. health check, co polega na sprawdzeniu z pracownikami, czy czują różnice po wdrożeniu zmian i jak je oceniają. Duża liczba firm zaczyna więc od rozwiązań czysto technicznych, np. ustawiania spotkań online na 50 minut, a nie na godzinę. Wszystko po to, aby szerzyć większą świadomość, empatię i wrażliwość, także wśród liderów. Nie jest bowiem łatwo zarządzać ludźmi online i odczytywać właściwie wszystkie emocje na ekranie. Kiedyś można było porozmawiać przy kawie, wymienić się opiniami, a teraz trzeba umówić spotkanie i przegadać tematy online za pomocą kamerek. Na szczęście, coraz częściej podkreśla się, że praca to ludzie, a hasło work-life integration powoli odchodzi do lamusa na korzyść work-life balance.
Co kryje się pod pojęciem nowoczesnego CSR-u?
Młodzi ludzie coraz częściej wybierając organizację, do której aplikują, patrzą też na to, co robi ona dla innych w różnych obszarach, zarówno ekologicznych, jak i społecznych. Pracownicy zdają sobie sprawę, że praca to nie wszystko i chcą też robić coś dodatkowego dla innych. Z tego względu pojawia się coraz więcej oddolnych inicjatyw, jak np. wsparcie szpitali w potrzebie czy pomoc osobom starszym. A tym, co zasługuje na wyjątkową uwagę, jest fakt, że marki przestają ze sobą rywalizować w takich sytuacjach. Nie chodzi tylko o zysk, pozycję na rynku czy słupki sprzedaży. Marki, które dużo oferowały podczas pandemii, nie tylko swoim pracownikom, wiele też zyskały. Takim przykładem może być np. klub krwiodawstwa w Krakowie zorganizowany przy firmie Philip Morris International.
Jednak komunikacja przez wartości nie jest niczym nowym w employer brandingu. Mimo to często wartości, które są komunikowane, nie są wdrażane. Przykładem może być tzw. greenwashing, czyli komunikacja marketingowa przedsiębiorstwa, bazująca na fałszywych lub wprowadzających w błąd deklaracjach, dotyczących zgodności produktu lub jego elementów z zasadami ochrony środowiska. Na szczęście ogół społeczeństwa coraz mniej daje się nabrać na tego typu pseudopozytywne działania. Już nie wystarczy napisać w mediach społecznościowych, że drukuje się dwustronnie, więc jest się ekologicznym. Świadome podejście widać również na rozmowach o pracę. Kandydaci są przygotowani, mają konkretne pytania i skrupulatnie sprawdzają informacje o działaniach prospołecznych firmy. Dlatego też, o ile wcześniej komunikacja przez wartości była szansą na sukces, obecnie – jeśli nie będzie się w ten sposób rozmawiać z odbiorcami – to marka z pewnością dużo straci, a szansa zamieni się w zagrożenie… Dlatego warto pamiętać, że employer branding zostanie poddany próbie prawdy ze strony odbiorców i społeczności.
Niezbędnym krokiem do podjęcia trafnych działań employer brandingowych jest zrozumienie swojej grupy docelowej, śledzenie trendów i analizowanie oferty konkurencji. Może np. okazać się, że mamy kilka grup, z którymi chcemy się komunikować. Nawet w ramach jednej organizacji to mogą być np. stażyści czy eksperci IT. Dla każdej z tych grup należy przygotować profil, czyli dowiedzieć się kim są jej przedstawiciele, czego potrzebują i co dla nich można zrobić. Tutaj warto powołać się na firmę McDonald’s, która stworzyła dedykowaną kampanię do osób z grupy docelowej 50+, czy firmę Vodafone, w której zdano sobie sprawę, że wyzwania związane z obsługą smartfonów najlepiej osobom starszym wyjaśni obsługa klienta w podobnym wieku, oraz markę IKEA, która zaproponowała staże dla uchodźców.
Nowoczesny employer branding to więc taki, który wspiera różnorodność i inkluzywność. Pokazuje współpracę międzypokoleniową i obala stereotypy związane z płcią i pochodzeniem. Współpracę z różnymi organizacjami zewnętrznymi, takimi jak np. Krajowy Instytut Gospodarki Senioralnej czy fundacja Share the Care, wspierają odpowiednie adresowanie potrzeb i włączanie różnych grup.
Jednym z przykładów inicjatywy, która była efektem takiej współpracy w Philip Morris International jest tzw. dialog pokoleń, czyli sześć punktów, które organizacja powinna spełnić, aby szerzyć dialog międzypokoleniowy i wspierać między innymi pokolenie silver. W pierwszej kolejności przeprowadza się audyt i sprawdza, czy rzeczywiście procesy i komunikacja w firmie spełniają kategorie, takie jak np. niezwracanie uwagi na wiek, a na kompetencje i doświadczenie, wspieranie ludzi odchodzących na emeryturę czy uczenie komunikacji międzypokoleniowej. To również rozwiązywanie wyzwań związanych z równą płacą dla kobiet i mężczyzn oraz wsparcie rodziców. Badania pokazały, że barierą, która powoduje, że ojcowie nie chcą iść na urlop rodzicielski, jest kwestia finansowa. Wdraża się np. ośmiotygodniowy urlop dla mężczyzn, który jest w 100% płatny. Istotne jest także równe wynagradzanie kobiet i mężczyzn, w myśl czego kobiety i mężczyźni powinni otrzymywać takie same pensje na tożsamych stanowiskach (np. certyfikat Equal Salary).
Chcesz otrzymać podsumowanie artykułów?
