Niewielu ludzi zna wymagający, ale fascynujący świat finansów korporacyjnych jak dobrze Tim Dunn, były szef działu finansowego Nike Canada. W swojej obecnej roli dyrektora programu rotacyjnego liderów finansowych Nike, Dunn przygotowuje menedżerów finansowych firmy na objęcie wyższych stanowisk i wzięcie na siebie większej odpowiedzialności.
Jego kurs „Zarządzanie finansami” w szkole biznesu Laba pomoże profesjonalistom finansowym poszerzyć swoje umiejętności zarządcze i opanować sztukę dopasowywania celów finansowych do strategii biznesowych.
W naszym wywiadzie Dunn dzieli się swoimi spostrzeżeniami na temat rzeczywistości i przyszłości zarządzania finansami, w tym trendów technologicznych kształtujących obecnie zawód. Przedstawia również cenne lekcje dotyczące radzenia sobie z kryzysem i wyjaśnia, co sprawia, że podejście Nike do przywództwa korporacyjnego jest tak skuteczne.
Jakie umiejętności menedżerowie finansowi muszą rozwijać, przechodząc na wyższe stanowiska?
W Nike moim zadaniem jest pomaganie menedżerom stać się dyrektorami. Kluczowa różnica polega na tym, że menedżerowie wykonują przydzielone im zadania, podczas gdy dyrektorzy decydują, co trzeba zrobić, łącznie z tym, kto powinien to zrobić. To bardziej strategiczne podejście.
Najlepszym sposobem na awans jest wykazanie, że potrafisz działać na wyższym poziomie, niż pozwala twoje obecne stanowisko. Warto także obserwować spełnionych liderów jako wzór do naśladowania – oraz stosować ich najlepsze praktyki w swojej pracy.
Oczywiście, aby awansować, musisz mieć umiejętności techniczne. Jako profesjonaliści finansowi, zawsze doskonalimy się w tym obszarze, opanowując wybrane kompetencje także od podstaw. Na przykład, jeśli specjalizujesz się w podatkach, warto doskonalić swoją techniczną wiedzę z zakresu podatków.
Jednak zazwyczaj nie umiejętności techniczne powstrzymują ludzi przed awansem. Je można przyswoić z czasem. To umiejętności przywódcze: tzw. miękkie umiejętności, komunikacja, myślenie strategiczne i samoświadomość. One są trudniejsze do rozwoju na własną rękę – ich rozwijanie wymaga informacji zwrotnej od osób z otoczenia.
Czego menedżerowie finansowi muszą się nauczyć o niefinansowych aspektach działania firmy?
W Nike, zrozumienie światu marki jest niezbędne, jeśli pracuje się z partnerami. Na przykład, jeśli masz do czynienia z kimś z dziedziny projektowania i innowacji, tworzącym buty czy odzież, musisz zrozumieć, co robi ta osoba i jak jej praca przekłada się na wartość dodaną.
Ludzie doceniają naszą markę za innowacyjność. Bierzemy coś nowego i przekształcamy to w produkt, który jest lepszy od swojego poprzednika. Jeśli to są buty, to są lżejsze lub mają lepszą przyczepność. Bądź mają lepszą kompresję, lepsze rozłożenie wagi podczas biegu, być może utrzymują ciepło. Wszystko to pomaga poprawić wyniki sportowca – dlatego musisz zrozumieć proces tworzenia innowacji i sposób, w jaki innowacja przekłada się na wartość.
Kolejnym przykładem jest marketing, gdzie jesteśmy jedną z największych marek w sporcie. Musimy zrozumieć, jak umieszczanie naszego Swoosh'a (logo Nike'a) na boisku uwierzytelnia naszą markę w oczach konsumentów i jak to tworzy wartość. Zrozumienie tego, jak zespół marketingowy alokuje budżety, jest ważne, jeśli chcesz im doradzać i pomóc im zrozumieć, jak ich wydatki są powiązane z wynikami firmy.
Oznacza to, że musisz zbudować zaufanie. Chcesz, aby członkowie zespołu mogli opowiedzieć ci, co się dzieje, lub zwrócić się do ciebie z pytaniem. Muszą zrozumieć, że nie zawsze będziesz tym złym policjantem. Jeśli osoba odpowiedzialna za finanse zawsze pełni rolę złego policjanta, nie sprzyja to relacjom zawodowym. Chodzi więc o budowanie partnerskich relacji biznesowych.
Jeśli poznałeś świat finansów na studiach lub z podręcznika, będziesz rozumieć sprawozdania finansowe i analizy. Jednak aby współpracować z ludźmi, pełniącymi inne funkcje i być prawdziwym liderem, musisz zrozumieć, co przyświeca innym członkom zespołu i jaki mają interes.
Ostatnie 15 lat było trudne dla przedsiębiorstw z powodu serii kryzysów. Jak menedżer finansowy może pomóc firmie przygotować się na potencjalne ryzyka finansowe w przyszłości?
Wyróżniamy dwa rodzaje ryzyka finansowego. Są normalne wyzwania, których firmy powinny się spodziewać i na które powinny być przygotowane – na przykład spowolnienie tempa rozwoju gospodarki czy przełomowe wyniki nowego produktu konkurencji, obniżające twój udział w rynku.
Jednak normalne wyzwania różnią się od dużych kryzysów. Nikt nie był przygotowany na pandemię czy na wojnę w Ukrainie. Kiedy zdarzają się rzeczy o tak ogromnym znaczeniu, nie są one przewidywalne. Wtedy CFO musi spotkać się z innymi liderami firmy i opracować sposób radzenia sobie z problemem. Spokojnie, mądrze i szybko.
W organizacji zawsze są osoby, które będą w szoku. Ich naturalną reakcją jest strach, który może wpłynąć na ich zdolność do pomocy firmie w wyjściu z kryzysowej sytuacji. Dlatego bardzo ważne jest, aby liderzy firmy, w tym CFO, na chwilę się oderwali i zdecydowali, jak razem przebrnąć przez ten kryzys.
Gdy wybuchła pandemia, nasz dyrektor generalny komunikował z nami bardzo szczerze, gdy zrozumieliśmy, że to wszystko potrwa dłużej niż kilka tygodni. Wyjaśnił wszystkim, że są trzy etapy, przez które będziemy musieli przejść. Pierwszym etapem był ten, w którym byliśmy wówczas: zamykanie biur, zakładów i wszystkiego, co mogło się zamknąć – oraz spowolnienie biznesu.
Musieliśmy więc skupić się na naszym biznesie internetowym i utrzymać otwarte centra dystrybucji. Następnie rozmawialiśmy o tym, co stanie się po tym etapie, fazie odbudowy i powrocie do normalności.
Komunikacja w firmie była konsekwentna. Inni liderzy, w tym nasz dyrektor finansowy (CFO), dbali o to, aby reszta organizacji była na bieżąco. To sprawiło, że czuliśmy, że przechodzimy przez to razem. Wiedzieliśmy, w jakiej sytuacji się znajdujemy i jak sobie z nią poradzimy. Taka jasność jest ważna, gdy mamy do czynienia z tak ogromnym wydarzeniem o światowym zasięgu.
Czy są jakieś lekcje, których menedżerowie finansowi mogą się nauczyć z doświadczenia pandemii?
Myślę, że jest wiele lekcji, ale jedna ważna dla nas dotyczyła gotówki. To był kryzys gotówkowy, co oznaczało, że na nasze finanse po stronie przychodów znacząco wpłynęła panująca sytuacja. Część kosztów można było obniżyć, ale nie zwalnianie znacznej części zespołu – czego oczywiście nie zrobiliśmy w Nike – oznaczało problemy z gotówką.
Jako globalny biznes nie mieliśmy znaczącego problemu z pozyskaniem kredytu. Udało nam się uzyskać trzy lub cztery razy większy kredyt, niż ostatecznie potrzebowaliśmy. I prawdopodobnie mieliśmy wystarczająco dużo środków, aby poradzić sobie samodzielnie.
Dlatego dla kogoś, kto przygotowuje się na ogromne wyzwanie, które wpłynie na jego biznes, najważniejszą lekcją jest, że trzeba mieć wystarczająco dużo kredytu, aby przetrwać kryzys.
Czy to nie oznacza, że dyrektorzy finansowi mają większą władzę w radzie nadzorczej, zwłaszcza w kształtowaniu strategii korporacyjnej?
Jeśli pracujesz w dziale finansowym, to tak, nagle masz znacznie większą rolę. Jesteś o wiele ważniejszy dla bieżącej działalności, gdy występuje taki kryzys.
Nawet przy prowadzeniu biznesu w normalnych warunkach, finanse mają ważną funkcję w zakresie prognozowania, budowania partnerstw biznesowych i nawigacji w bardziej konkurencyjnym środowisku.
W moim ponad 30-letnim doświadczeniu konkurencja na rynku z innymi graczami nigdy nie była łatwym tematem. Stawała się coraz trudniejsza, ale nie zdarzało się to z dnia na dzień. Zawsze wiemy, co nadchodzi i oczekujemy tego. Te zdarzenia mogą być większe lub mniejsze niż się spodziewałeś – ale to są naturalne rzeczy, na które wszyscy finansiści muszą być przygotowani. Ich zadaniem jest wyjaśnienie ich zarządowi, aby można było podjąć decyzję.
W przypadku bieżącej działalności ważne jest uznanie, że zawsze istnieje pewne ryzyko: ryzyko konkurencyjne lub ryzyko kursowe. Ważne jest zabezpieczanie się przed tymi rzeczami lub podejmowanie inicjatyw mających na celu ograniczenie ich wpływu.
Ostatecznie wszyscy liderzy w firmie muszą się zgodzić, że te czynniki mogą wpłynąć na przedsiębiorstwo. Chodzi więc o uzgodnienie, jak organizacja radzi sobie z tymi wyzwaniami.
Jakie trendy technologiczne wpływają na finanse korporacyjne dzisiaj i co menedżerowie finansowi powinni o nich wiedzieć?
Automatyzacja to duży trend. W Nike obecnie staramy się to wdrożyć i poczynić pewne postępy. Nie sądzę, żeby AI ma już duży wpływ na naszą działalność – ale to zależy od tego, co rozumiemy przez „AI”. Większość tego, co możemy zrobić dzisiaj, dotyczy automatyzacji i uczenia maszynowego. A uczenie maszynowe to dla mnie coś innego niż AI.
Kolejnym trendem technologicznym w finansach jest transformacja. To szerokie pojęcie opisujące, jak zamierzamy automatyzować i wykorzystywać systemy oraz narzędzia, aby wykonywały więcej pracy za nas. Obejmuje to systemy obejmujące całe przedsiębiorstwo, ograniczające liczbę zadań do wykonania.
Myślimy również o procesach od początku do końca, aby je standaryzować i maksymalizować ich wartość. Zamiast tego, żeby dział finansów omawiał ze wszystkimi liderami w firmie ich potrzeby, robimy coś przeciwnego. Dział finanse przedstawia wszystkim, jakie zasoby finansowe będą dostępne w wybranym okresie – a liderzy dostosowują swoje oczekiwania i plany.
To prowadzi do kolejnego trendu przyspieszonego przez pandemię, czyli centralizacji. Organizacje coraz częściej zastanawiają się, jak obniżyć koszty swojej funkcji i usługi, centralizując działania, automatyzując je, a następnie wykorzystując narzędzia, aby komputery wykonywały większość pracy i ograniczały analizę wykonywaną w Excelu.
Połączenie tych trendów pomaga sprawić, że praca z finansami jest bardziej efektywna.
Przez 16 lat pracowałeś dla Nike. Czego to doświadczenie nauczyło Cię o przywództwie?
Nike to idealny przykład firmy, która rozwija liderów i zapewnia im sprzyjające środowisko, aby stali się bardziej wpływowi. Dużo rozmawiamy o przywództwie. Inwestujemy w rozwijanie umiejętności przywódczych naszych pracowników. Mamy też ramy przywództwa, które są spójne w całej organizacji.
Wiele osób z kadry zarządzającej firmy inspirowało mnie, gdy przechodziłem przez różne role. Był lider, który mawiał: „Jeśli chcesz iść szybko, idź sam. Ale jeśli chcesz iść daleko, idź razem z innymi”. Myślę, że to streszcza ducha przywództwa w Nike. To poczucie, że wszyscy jesteśmy razem w tej podróży, jest w Nike realne.
Dlatego, gdy staramy się stworzyć bardziej różnorodną i integracyjną kulturę, mamy wrażenie, że jest to coś, co możemy zrobić stosunkowo łatwo. Ponieważ trzymamy się razem, jeśli chodzi o podejmowanie decyzji i uzyskiwanie informacji zwrotnej na temat tego, jak organizacja ma się rozwijać.
Czasami podejmowanie tych decyzji trwa dłużej. Dzieje się tak dlatego, że poświęcamy więcej czasu na dzielenie się pomysłami ze sobą i uzyskiwanie porozumienia przed ruszeniem naprzód.
W Nike nauczyłem się tego, że sposób, w jaki coś robisz, jest równie ważny jak to, co robisz. Sposób, w jaki dzielisz się informacjami i komunikujesz się z ludźmi, jest równie ważny, jak wyniki biznesowe.
To coś, co słyszałem od Phila Knighta {założyciela Nike} stosunkowo niedawno. Powiedział, że Nike ma więcej wspólnego z drużyną sportową niż z firmą.
Myślę, że to analogia do tego, jak działa przywództwo w sporcie. Czasami masz zawodnika, który prowadzi szarżę na boisku, ale przywództwo jest też na linii bocznej. Są też trenerzy. A przywództwo występuje także w innych aspektach, a zarządzanie ogólne pomaga wspierać ogólny sukces drużyny.
W jaki sposób liderzy Nike przekazują te wartości młodszym pracownikom?
Liderzy Nike są bardzo przystępni. Opieram się na własnym doświadczeniu w innych firmach. Na początku mojej kariery, gdy rozmawiałem z liderami kilka poziomów wyżej ode mnie, znali moje imię, co było imponujące, biorąc pod uwagę rozmiar organizacji. Gdy rozmawiałem z nimi, rozmawiali ze mną z prawdziwym zainteresowaniem. Poświęcali mi swój czas. Słuchali.
To prosta rzecz, ale prawdopodobnie wielu ludzi miało złe doświadczenia z liderem, który nie traktował ich jak równych sobie. To nie jest szanujące. Zrozumiałe, jeśli są zbyt zajęci i zestresowani. Ale posiadanie przystępnych liderów to cecha, która pozwala firmom tworzyć otwartość i rozwijać przywództwo.
Częścią roli menedżera finansowego jest pomoc firmie w uzyskiwaniu dostępu do rynków kapitałowych. Jaki jest klucz do właściwego podejmowania decyzji w tym obszarze?
Najlepszym sposobem, w jaki menedżer finansowy może pomóc organizacji, jest skupienie się na produktywności, czyli tworzeniu, utrzymaniu i zachowaniu wartości.
Menedżerowie finansowi, którzy skupiają się na tym, będą tworzyć wyniki finansowe, które są bardziej atrakcyjne dla każdego inwestora. I właśnie w ten sposób rozwiązujesz swoje problemy, jeśli potrzebujesz kapitału.
