Niewielu managerów może pochwalić się karierą obejmującą pracę w Google, Meta (Facebook) i Renault. Dzięki swojemu doświadczeniu w Google Emmanuel Dollé stał się ekspertem w prowadzeniu zespołów sprzedaży i marketingu w dużej firmie technologicznej, a pracując dla Mety, pomógł na nowo zdefiniować działania sprzedażowe w regionie EMEA. Jednak jego kariera rozpoczęła się w zupełnie innym sektorze: spędził 11 lat w Renault, między innymi pomagając firmie wprowadzić na rynek globalny serię Mégane.
W wywiadzie, który udzielił Labie, Emmanuel opowiada o podstawach przywództwa kierowniczego, dzieli się przemyśleniami na temat wpływu pandemii i obecnego kryzysu na sektor technologiczny i zdradza swoje inspiracje biznesowe.
Jaka jest rola kadry kierowniczej w erze, w której AI będzie podejmować kluczowe decyzje?
Myślę, że pozostaje ona niezmienna. Ludzie czasami przeceniają wpływ technologii. Oczywiście, technologia pomaga podejmować zoptymalizowane decyzje, ale pozostaje ona jednak narzędziem. Rola dyrektorów wykonawczych pozostaje ważna.
Prawdziwy lider bierze na siebie odpowiedzialność, odpowiada za zarządzanie i strategiczny kierunek organizacji.
Sektor technologiczny przechodzi przez burzliwy okres. Czego Twoje doświadczenie w tym sektorze nauczyło Cię o przywództwie w czasie kryzysu?
Są dwie kluczowe rzeczy dotyczące dobrego przywództwa w czasie kryzysu, ale także w czasie szybkiego wzrostu. Ważna jest autentyczność, czyli bycie sobą w sposobie prowadzenia organizacji lub ludzi. To wiąże się również z umiejętnością słuchania.
Ważna jest także umiejętność podejmowania właściwych decyzji w odpowiednim czasie, z jasną komunikacją, tak aby ludzie (zarząd, pracownicy, klienci, a nawet organy regulujące) rozumieli twoje decyzje.
Chodzi również o trzymanie się swojej długoterminowej wizji i sposób jej realizacji w krótkim okresie. Wszystko to pozostaje niezmienne w czasie kryzysu. Jednak niektóre umiejętności stają się jeszcze ważniejsze w czasie kryzysu, zwłaszcza umiejętność podejmowania decyzji w odpowiednim czasie i jasna komunikacja.
Weźmy na przykład niektóre decyzje podjęte ostatnio przez największe amerykańskie firmy technologiczne, zwłaszcza zwolnienia. Twoi interesariusze, pracownicy, inwestorzy, regulatorzy, media, a może przede wszystkim użytkownicy i klienci, muszą zrozumieć, dlaczego musiałeś podjąć te decyzje.
Druga sprawa to równowaga pomiędzy długoterminową wizją a krótkoterminową realizacją. Jeśli masz właściwą wizję, nie ma powodu, aby ją zmieniać. Musisz więc trzymać się jej i ponownie wyjaśniać, dlaczego jest ważna.
To, co musisz zyskać, to pewna elastyczność i zdolność adaptacji w sposobie realizacji w krótkim okresie. Może być więcej niepewności i dodatkowych ograniczeń z perspektywy finansowej.
Co powinno mieć większe znaczenie dla kadry zarządzającej, wartość dla akcjonariuszy czy ich długoterminowa wizja?
Jedno nie wyklucza drugiego. Weźmy wartość dla akcjonariuszy: jeśli jesteś udziałowcem, zainwestowałeś swoje pieniądze w spółkę z wielu powodów, prawdopodobnie z powodu zwrotu z inwestycji i/lub dlatego, że wierzysz w jej misję. Ale przede wszystkim dlatego, że wierzysz w firmę – w przeciwnym razie byś nie inwestował.
To, co jest ważne dla dyrektora wykonawczego, to jasne wyartykułowanie celu ich firmy dla każdego interesariusza, w tym akcjonariuszy. Potrzebujesz więc zgodności między tym, czego chcesz dla swojej firmy, a tym, dlaczego udziałowcy powinni w tę wizję inwestować.
Dobry przykład podał swego czasu Google. Po wejściu na giełdę w 2004 roku, założyciele firmy, Larry Page i Sergey Brin, napisali list do inwestorów wyjaśniający cel firmy. Wyjaśnili, co jest dla nich ważne i w jakich kwestiach nigdy nie pójdą na kompromis. Było tam też coś o misji firmy i o tym, że to zawsze będzie przeważać nad krótkoterminowymi wynikami finansowymi.
Wszystkie te informacje udostępnili w domenie publicznej. Więc ten list był publiczny i udostępniony pracownikom Google – i to odegrało dużą rolę w sposobie prowadzenia firmy. Tak więc jasna komunikacja i przejrzystość są absolutnie fundamentalne.
Skoro wspomniałeś o zwolnieniach w sektorze technologicznym, to czy jest to zjawisko tymczasowe? Jak to wpłynie na sektor technologiczny?
Nie wiem, czy jest to rzecz tymczasowa, czy nie. Większość z tych firm była napędzana wzrostem. Więc jeśli spojrzysz na przykład na sektor bankowy, to on patrzy na wyniki kwartalne firmy: wzrost przychodów rok do roku. Więc liderzy tych firm patrzą na przychody brutto, przy zachowaniu dobrej EBITDA, czyli rentowności.
Jedną z konsekwencji było to, że w miarę jak firmy się rozwijały, wzrost przychodów wiązał się również ze wzrostem zatrudnienia. Nie było to więc zaskakujące, że ich zespoły co roku powiększały się o dwucyfrowe liczby. Teraz, gdy sytuacja finansowa jest bardziej złożona, firmy zdały sobie sprawę z tego, że przesadziły z zatrudnieniem i wprowadzają korekty.
Długoterminowa zmiana polega na tym, że inwestorzy będą oczekiwać od tych dużych firm technologicznych nieco większej ostrożności i dostosowania strategii zatrudniania do fundamentów rynku. Koncentracja na utrzymaniu dobrego EBITDA będzie kluczowa, a ponieważ inwestycje w kapitał ludzki stanowią dużą część kosztów, jakie mają te firmy, pozostanie to problemem.
Czy pandemia obnażyła granice technologii cyfrowej, ponieważ ludzie są głodni bardziej offline'owych doświadczeń?
Myślę, że jest to bardziej złożone zjawisko. To nie jest jedno przeciwko drugiemu. Jeśli spojrzeć na to, co działo się w czasie pandemii, nastąpił wzrost usług online, np. czas spędzony na Netflixie bardzo się zwiększył, podobnie jak towary kupowane online.
Rozwijały się firmy takie jak Amazon czy Google, zwłaszcza jego serwis zakupowy. Mamy więc coś w rodzaju nowej równowagi. Ale nie jest to przesunięcie z online do offline lub odwrotnie, ale wielokanałowe doświadczenie, w którym offline i online współpracują ze sobą.
Jak liderzy średniego i wyższego szczebla mogą uniknąć pułapki mikrozarządzania?
Ludzie nie powinni mylić mikrozarządzania z dbałością o szczegóły. To nie dlatego, że nie jesteś mikrozarządzający, nie wolno ci zwracać uwagi na szczegóły. Jest takie popularne powiedzenie, że diabeł tkwi w szczegółach.
Weźmy firmy, które w przeszłości poniosły porażkę. W większości przypadków, gdybyś przeprowadził wywiad z niektórymi pracownikami, powiedzieliby ci, że pewne podjęte przez firmę decyzje były ewidentnie złe. Musisz więc zwracać uwagę na szczegóły.
Mikrozarządzanie wraca do czegoś, co omawialiśmy nieco wcześniej: odpowiedzialności, która przychodzi wraz z uprawnieniami. Jeśli chcesz uniknąć mikrozarządzania, musisz stworzyć w swojej firmie kulturę, w której ludzie czują się zdolni do podejmowania decyzji i robienia tego, co właściwe dla ich pracy, firmy i klientów.
Tak więc wszystko wraca do pracowników. Najważniejsze decyzje, które podejmujesz jako lider, dotyczą zatrudniania właściwych ludzi. A jeśli chcesz uniknąć mikrozarządzania, ważny jest sposób szkolenia menedżerów.
Ale bardziej fundamentalnie, to wraca do strategii zatrudniania, którą masz. Jeśli masz na pokładzie właściwych ludzi, wszystko przychodzi całkiem naturalnie, a ludzie będą robić to, co należy.
Czego warto się uczyć aspirującemu kierownikowi dziś?
W dzisiejszych czasach ludzie mają tendencję do niedoceniania podstawowego zestawu umiejętności, które trzeba mieć, a przeceniania umiejętności przywódczych. Ludzie naprawdę muszą się zastanowić nad tym, co jest podstawą, a co do niej dochodzi. Czyli co jest dobre, a co doskonałe.
Jeśli chcesz być dyrektorem wykonawczym, właściwe umiejętności obejmują zdolność do przeprowadzania analiz finansowych, rozumienia, co oznacza zdrowie finansowe dla firmy.
Ale to, co czyni różnicę między „break it” a „make it”, to rzeczywiście umiejętności przywódcze i sposób, w jaki kierujesz ludźmi: swoją radą nadzorczą, inwestorami, pracownikami, klientami.
I z tej perspektywy chodzi o zrozumienie innych istot ludzkich i pociągnięcie ich za sobą. Więc każdy obszar tematyczny ma znaczenie, od psychologii po literaturę – wszystko, co dotyka ludzkiej duszy.
Pracujesz z wieloma startupami. Co wyróżnia przedsiębiorcę, wizja czy wykonanie?
Dla mnie to, co robi różnicę, to sposób realizacji. Musisz mieć pomysł, kiedy zakładasz firmę, wizję i misję.
Ale na koniec dnia, chodzi o sposób, w jaki wykonujesz. Z jednej strony jest strategia, a z drugiej egzekucja. Zawsze powtarzam, że wykonanie to 95% sukcesu.
Czy przedsiębiorczość to wrodzona umiejętność czy coś, czego można się nauczyć?
To mentalność – sposób, w jaki myślisz o ryzyku. Jeśli jesteś niechętny ryzyku, nawet jeśli masz odpowiednie umiejętności i możesz być dobrym liderem, prawdopodobnie nie jesteś przedsiębiorcą.
Jeśli chodzi o bycie przedsiębiorcą i zakładanie czegoś od podstaw, umiejętność podejmowania ryzyka jest najważniejsza.
Nie oznacza to, że musisz być szalony. Musisz zaakceptować pewną ilość ryzyka i ocenić, jaka jest właściwa równowaga pomiędzy czasem i zasobami, które przeznaczasz na to ryzyko – to właśnie czyni dobrego przedsiębiorcę.
