Profesor David Slocum to przywódca przywódców. Uznany naukowiec, który uczy sztuki skutecznego, ale zarazem pełnego współczucia przywództwa w Thunderbird School of Global Management i Berlin School of Creative Leadership, współpracował z niektórymi z najbardziej prominentnych i kreatywnych CEO na świecie.
Pełniąc funkcję dyrektora naukowego platformy Rare with Google, podróżuje po świecie, promując różnorodność, równość i inkluzywność w branżach kreatywnych oraz kształcąc kolejne pokolenie menedżerów w zakresie siły inkluzywności i poczucia przynależności.
W naszym wywiadzie profesor Slocum dzieli się swoimi przemyśleniami na temat tego, co czyni lidera wielkim w obliczu wyzwań, takich jak praca zdalna, rozwój sztucznej inteligencji czy pandemia. Opowiada także o tym, jak prowadzony przez niego kurs w szkole biznesu Laba pomoże uczestnikom zapanować nad C-Suite poprzez zastosowanie koncepcji „przywództwa osobistego” oraz „przywództwa sytuacyjnego”.
Profesorze Slocum, jakie są kluczowe cechy dobrego przywództwa?
Pierwszą cechą, jaką powinni posiadać liderzy, jest zdolność adaptacji: dostosowywanie się do panujących warunków oraz do ciągle zmieniających się potrzeb ludzi, którymi kierują. To kamień milowy na drodze do zdobycia innych kluczowych cech.
Kolejną ważnym aspektem jest umiejętność uczenia się. Aby odpowiednio reagować na zmieniające się warunki, trzeba nieustannie się uczyć. Zarówno adaptacja, jak i uczenie się wymagają pewnego poziomu samoświadomości, świadomości interakcji z innymi, oraz zrozumienia dynamicznie zmieniających się sytuacji, a także czynników, które je definiują.
Szczególnie trudnym wyzwaniem dzisiejszych czasów jest umiejętne „skanowanie” szerszego otoczenia i określanie tego, co jest istotne w morzu informacji.
Skoro wspomniał Pan o samoświadomości, część Pana kursu w Labie będzie skupiać się na przywództwie osobistym. Na czym ono polega?
Przywództwo osobiste (ang. self-leadership) to jeden z najbardziej dyskutowanych obszarów w dziedzinie współczesnej nauki o zarządzaniu. Zadaje on pytanie o to, jak autentyczni i świadomi swoich własnych skłonności, działań, zasad i wartości powinni być liderzy.
Kurs, który prowadzę w Labie, zaczniemy od badania idei Daniela Golemana, ojca chrzestnego inteligencji emocjonalnej. Około dziesięciu lat temu Goleman opublikował artykuł, w którym stwierdził, że kluczowym elementem skutecznego przywództwa jest umiejętność skupienia się.
Zdaniem Golemana liderom warto się skupiać na:
- sobie: to pozwala lepiej rozumieć swoje silne i słabe strony, uczucia i zachowania;
- innych: to pomaga w rozwoju relacji i tworzeniu wspólnych historii oraz symboli, na których są one oparte;
- szerszym otoczeniu: to pozwala liderom lepiej identyfikować czynniki, które mają znaczenie w organizacjach oraz na rynkach, a także w społecznościach i społeczeństwach zbudowanych wokół nich.
Jak więc skupiać się na tym, co ważne?
Czas, energia i uwaga to są trzy najcenniejsze zasoby, którymi dysponujemy. Codziennie powinniśmy określać, na co będziemy je poświęcać, aby zmierzać we właściwym kierunku. Bez przywództwa osobistego nie możemy skutecznie współdziałać z innymi.
Musimy również określić, jakie są nasze priorytety, wartości i podstawowe zasady. Kieruje nami nasz charakter, więc aby być jak najbardziej efektywnym i spełnionym liderem, warto rozwijać zrozumienie siebie. Musimy też jednak pamiętać, że samopoznanie zmienia się i ewoluuje każdego dnia. Przywództwo osobiste jest ważne nie tylko dla osób na wysokich stanowiskach, ale także dla pracowników na każdym szczeblu.
Kolejnym kluczowym pojęciem, o którym Pan wspomina, jest „przywództwo sytuacyjne”. Jakie są jego główne cechy?
Przywództwo sytuacyjne sięga korzeniami do jednego z głównych (z punktu widzenia historycznego) podejść do zarządzania, które było szczególnie popularne w drugiej połowie ubiegłego wieku. Mówimy o kontyngentnej teorii przywództwa, która szeroko zakłada, że zachowanie liderów zależy od różnych sytuacji, w jakich się znajdujemy.
Termin „przywództwo sytuacyjne” pojawił się w latach 70. XX wieku, kiedy zespół psychologów, w tym Hersey i Blanchard, stworzył model, który pokazywał, gdzie lider znajduje się w cyklu życia zarządzania zespołem. Ich zdaniem sposób, w jaki wchodzisz w interakcję ze swoim zespołem w pierwszym dniu pracy – jak wspierający lub dyrektywny możesz być – różni się od tego, co będziesz robił po roku. Z czasem wypracujesz zrozumienie sposobu pracy każdego i zbudujesz zaufanie.
Jestem zwolennikiem przywództwa sytuacyjnego, ale niekoniecznie tylko w schematycznym modelu Herseya i Blancharda, który zakłada, że liderzy definiują się według ustalonych etapów rozwoju sytuacyjnego i zespołu.
Dla mnie przywództwo sytuacyjne to ciągła interakcja pomiędzy wartościami lidera a relacjami z innymi oraz pojawiającymi się czynnikami zewnętrznymi. Chodzi bowiem o charakter lidera, jego podstawowe zasady i przekonania oraz określenie, w jaki sposób te wartości mogą prowadzić lidera i zespół. Ten rodzaj przywództwa wymaga więc ciągłej obecności umysłu i świadomości naszej pozycji jako liderów w większym systemie obejmującym innych ludzi i wiele czynników sytuacyjnych.
Jakie jest Pana zdanie na temat „zarządzania horyzontalnego”, za którego najistotniejszy element postrzegana jest współpraca?
Omawiam to pytanie w książce, nad którą pracuję – będzie miała tytuł Historia kreatywnego przywództwa. Kiedy patrzymy na historię kreatywności w zarządzaniu biznesem, zauważamy wahanie pomiędzy naciskiem na zarządzanie skoncentrowane na ludziach a zarządzanie skoncentrowane na procesach lub zadaniach.
W ciągu ostatnich 20 lat zrobiliśmy krok w kierunku bardziej zorientowanego na ludzi, humanitarnego zarządzania. Większy nacisk na horyzontalność zachowań i struktur zespołów czy organizacji to jeden z przejawów tego trendu. Wierzę, że to dobry kierunek, ale ma też swoje granice.
Z mojego doświadczenia w Google, jednym z wyzwań przywództwa horyzontalnego, które jest szczególnie widoczne w sektorze technologicznym, jest sytuacja, gdy inżynierowie stają się biegli w rozwiązywaniu problemów technicznych. Lubią mieć kontrolę nad tymi problemami – co może być pozytywne, ponieważ daje im poczucie zaangażowania i celu.
Owszem, zwiększenie poczucia ownershipu w pracy jest dokładnie tym, czego oczekujemy od pracowników. Jednak w tej sytuacji problem polegał na tym, że inżynierowie często nie rozumieli szerszego zakresu lub implikacji projektu, w którym pracują nad konkretnymi problemami.
W Google pracowałem zarówno ze specjalistami, jak i z zespołami. Zdarza się, że szef zespołu inżynierskiego spędza czas z działem marketingu i innymi kreatywnymi zespołami. Największym wyzwaniem jednak jest przekazanie tego doświadczenia swojemu zespołowi w taki sposób, aby jego członkowie potrafili spojrzeć na dany problem z szerszej perspektywy i zrozumieć jego kontekst, zarówno wewnątrz Google, jak i na rynku zewnętrznym. Sprawić, że zrobią kolejny krok wstecz i zastanowią się nad, powiedzmy, etyką produktu, czy w jaki sposób możemy zwiększyć wpływ społeczny tego produktu – to zadanie jeszcze trudniejsze.
W związku z tym horyzontalność na poziomie rozwoju produktów lub usług może być bardzo skuteczna. Często brakuje jednak szerszego zrozumienia wpływu tych produktów lub usług oraz roli poszczególnych pracowników lub liderów w kształtowaniu tego wpływu.
Czy praca zdalna, z zespołami rozproszonymi na całym świecie, utrudnia sytuację?
Podobnie jak w przypadku zarządzania horyzontalnego, praca zdalna ma różny wpływ w różnych sytuacjach. Poza wyjątkami – takimi jak rozwiązywanie bardzo specyficznych problemów technicznych – uważam, że bezpośrednie interakcje są niezwykle cenne.
Hybrydowa praca także może być bardzo produktywna – ale ciągle zastanawiam się, ile pracy zdalnej jest w porządku? Czy oznacza to, że ludzie powinni spotykać się w rzeczywistym życiu dwa dni w tygodniu czy trzy dni w tygodniu? Jak najlepiej wykorzystać ten czas? Jak najlepiej zarządzać zespołami, gdy pracują razem zarówno w rzeczywistym życiu, jak i zdalnie?
Różne badania prezentują różne wyniki. Dla niektórych rodzajów pracy, na przykład marketingu czy produkcji mediów, trudno jest być kreatywnie produktywnym, jeśli praca jest całkowicie zdalna. Z kolei są też rodzaje bardziej technicznych zadań, na przykład praca z dużymi zbiorami danych, które mogą być wykonywane produktywnie w sposób zdalny.
Badania Lyndy Gratton z London Business School wykazują, że jeśli masz w pełni zdalny zespół, powinieneś zbierać jego członków razem przynajmniej raz do roku – najlepiej na jego początku, aby mogli się wzajemnie poznać w rzeczywistości. Potem można kontynuować pracę zdalną.
To, czego musimy unikać, to sugerowanie, że po pandemii wszyscy powinni dążyć do wspólnej pracy w rzeczywistym życiu przez ustaloną liczbę dni w tygodniu, miesiącu czy roku. Nie ma uniwersalnej recepty – i tutaj znowu liderzy muszą określić, co działa najlepiej dla danego zespołu i konkretnej sytuacji.
Ostatnio obserwujemy wybuch innowacji technologicznych – jednym z najbardziej jaskrawych przykładów jest ChatGPT. Jaką rolę będzie pełnił lider, gdy to roboty przejmą podejmowanie decyzji?
To fascynujące pytanie, ponieważ mówimy o AI od lat, ale do niedawna nie widzieliśmy rozpowszechnionego praktycznego przykładu jego zastosowania – więc nigdy nie myśleliśmy o nim jako o codziennym czynniku wpływającym na przywództwo i podejmowanie decyzji. ChatGPT dostarczył nam takiego przykładu.
Liderzy muszą zrozumieć potencjalną rolę AI w swojej konkretnej sytuacji. Muszą lepiej zdawać sobie sprawę z potencjału i zmieniającej się roli podobnych narzędzi, oswajać się z nimi i dostosowywać się do nowej rzeczywistości. Muszą otworzyć się na przyszłość i zrozumieć, że te technologie będą się rozwijać, oferując możliwości wzrostu, a następnie ustalić, jak najlepiej iść do przodu.
Te kolejne kroki w stronę przyszłości są trudne nie tylko dlatego, że przyszłość jest niepewna, ale także dlatego, że wymaga od nich porzucenia tego, co do tej pory działało. Z biegiem czasu, gdy liderzy obejmują coraz wyższe stanowiska, muszą nauczyć się rezygnować z kontroli i pewności, że to, co działało dla nich i innych w przeszłości, będzie nadal działać. To ogromne wyzwanie psychologiczne, zarówno pod względem ego, jak i pokonania strachu przed nieznanym. Często to właśnie liderzy odnoszący sukces mają problem, gdy nadchodzi zmiana: przenoszą „uprzedzenia sukcesu” na teraźniejszość i przyszłość, bo chcą nadal pracować tak, jak dotychczas.
Ale jak się mówi, to co cię przywiodło tu, nie zaprowadzi cię tam. Musimy być gotowi do porzucenia dawnych praktyk.
Nowe technologie, takie jak AI, mają potencjał zmienić dosłownie wszystko. Niektórzy mogą myśleć: „Mogą korzystać z tego inni, ale ja nie używam ChatuGPT, zrobimy to po staremu”.
Prawdziwi liderzy muszą okazać pokorę wobec technologii i innych dalekosiężnych zmian środowiskowych, a ostatecznie być w stanie się dostosować. Na tej zasadzie opiera się rozwój i przetrwanie wszystkich organizmów – i to samo muszą robić liderzy, ich zespoły i organizacje.
Jak ważna jest różnorodność w miejscu pracy?
Liderzy i organizacje muszą mieć na uwadze fakt, że nie ma jednego uniwersalnego modelu różnorodności i inkluzywności. Musimy być wyczuleni na szerszą kulturę, która otacza organizację, i to, jak wpływa ona na kulturę wewnątrz firmy. Warto także orientować się wśród panujących norm i standardów dla każdego miejsca pracy, a także dla każdej branży i społeczeństwa, w których te miejsca pracy działają.
Program Rare with Google początkowo działał w Wielkiej Brytanii, Australii, Stanach Zjednoczonych i Japonii. Problemy związane z różnorodnością w tych krajach były i są niezwykle różne – chęć zrozumienia lokalnych warunków była ważna, ale chcieliśmy znaleźć także sposoby na dążenie do szerszych celów i wspólnych priorytetów.
Chcieliśmy rozpowszechniać wartości Google takie jak otwartość, tolerancja, różnorodność, równość i inkluzywność. Jednak zdawaliśmy sobie sprawę, że to, co oznaczają w różnych kontekstach kulturowych, różni się ogromnie.
Kiedy planowaliśmy po raz pierwszy program w Japonii, jedna z naszych japońskich koleżanek, która uczestniczyła w programie w Londynie, powiedziała nam, że naszym punktem wyjścia do programu powinno być myślenie o Londynie sprzed 50 lat. Nie sugerując, że istnieje jedna trajektoria, na którą można odwzorować różne warunki różnych krajów czy kultur, podkreślała fakt, że różne miejsca wymagają różnych rodzajów interwencji.
Nawet wezwanie do otwartości będzie oznaczało różne rzeczy dla różnych osób. Niektórzy chcą spotkań z udziałem wszystkich pracowników czy regularnych sesji dzielenia się wiedzą, podczas gdy inni nie uważają, że to najlepsza droga do przodu. Niektórzy wolą możliwość przeprowadzenia regularnych rozmów indywidualnych i bycia słuchanym i wspieranym, inni wolą rozwijać się w grupach wspierających.
Ogólnie jednak uważam, że różnorodność sama w sobie może być silnikiem napędowym innowacji, spełnienia i wzrostu, a także zaufania i bezpieczeństwa psychicznego, które są niezbędne dla dobrego funkcjonowania zespołów w dłuższej perspektywie.
Trwa debata na temat znaczenia edukacji biznesowej. Biorąc pod uwagę szybkie zmiany w biznesie i technologii, jakie umiejętności radziłby Pan zdobyć aspirującemu kierownikowi? Innymi słowy, czego się warto uczyć teraz?
Na przestrzeni ostatnich 20 lat wartość postrzegana i rynkowa edukacji biznesowej uległa ogromnej zmianie.
Mogę uogólnić i powiedzieć, że wartość postrzegana tradycyjnych kwalifikacji akademickich różni się bardzo w zależności od regionu. Mieszkając i pracując w Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej, wiele osób (choć nie wszyscy) uważa, że wartość tradycyjnych dyplomów uniwersyteckich maleje. W międzyczasie wiele osób w innych częściach świata sądzi, że te kwalifikacje, zwłaszcza te nadane przez zachodnie instytucje, nadal mają wartość.
Dla mnie ważniejszym jest nie dokument, tylko zdobyta wiedza i umiejętności. Jakie pytania są stawiane, jakie interakcje i rozmowy są wspierane? Co się tam dzieje? W co ludzie się angażują i dlaczego?
Zamiast zmuszać liderów do zdobywania nowych umiejętności, jestem przekonany, że my, edukatorzy, powinniśmy pomóc im nauczyć się uczyć. To priorytet, o którym słyszę od liderów wracających po zakończeniu programu – to umiejętność, którą doceniają i która im służy.
Ten priorytet jest zgodny z tym, co często słyszymy od ekspertów na Światowym Forum Ekonomicznym i podczas innych wydarzeń. Czegokolwiek nauczysz się dziś, będzie przestarzałe za pięć lub dowolną inną liczbę lat. Oczywiście są umiejętności, których zawsze będziemy potrzebować – ale szczególnie starsi ludzie muszą otworzyć się na myślenie o tym, jak mogą się rozwijać i uczyć ponad to, co już wiedzą.
Co zabierzemy ze sobą, co będzie nas napędzać do bycia ciekawskimi? Do angażowania innych z różnymi pomysłami, doświadczeniami czy perspektywami? Do zrozumienia i adaptacji do nowych technologii i sposobów pracy? Musimy zadawać pytania o rzeczy, które jeszcze teraz być może nie istnieją, ale mogą być dla nas ważne w przyszłości.
Ponieważ rozmawiamy o nauce, czy jest jakaś umiejętność, którą Pan chciałby sam rozwinąć?
Z natury oraz po latach nauki i zdobywania doświadczenia jestem interdyscyplinarnym socjologiem jakościowym, specjalizującym się w przywództwie. Przez długi czas, co zresztą widzę także dzisiaj u wielu kolegów, pole przywództwa było podzielone między socjologów a psychologów.
To, co coraz bardziej dostrzegam jako uzupełnienie mojej socjologicznej wyobraźni, to jak ważne jest szersze zrozumienie psychologii dla mojej pracy jako trenera, doradcy i wspierającego naukę oraz rozwój innych. W psychologii przywództwa dzieje się wiele świetnych rzeczy, na przykład dotyczących adaptacji do zmian technologicznych czy kierowania zespołami.
W moim życiu zawodowym największym rozwojem w naukach społecznych – socjologii, psychologii, ekonomii – jest zwrot behawioralny, który obala wiekowe założenia o tym, że jesteśmy racjonalnymi aktorami i decydentami. Otóż, jesteśmy kimkolwiek, ale nie racjonalnymi działaczami jako konsumenci, obywatele i liderzy! Musimy nauczyć się rozumieć nasze zachowania i decyzje w kontekście słabych punktów, uprzedzeń, niekompletnej informacji i emocji.
Nauczyłem się wiele od tych, którzy przyczynili się do zwrotu w psychologii behawioralnej, i chcę to kontynuować, ponieważ tak ważne jest zrozumienie, jak i dlaczego przewodzimy oraz jak i dlaczego idziemy za kimś.
