Albert Chan to jeden z najbardziej doświadczonych ekspertów w dziedzinie sprzedaży cyfrowej na świecie. Pełniąc funkcje kierownicze w takich firmach jak P&G, Google, a teraz Meta, Albert współpracował z ponad 100 000 klientów, wśród których – Amazon, Walmart i eBay. Jako absolwent Harvard Business School z ponad 20-letnim doświadczeniem w sprzedaży i marketingu, opanował sztukę wspierania różnych zespołów w wyznaczaniu i osiąganiu celów poprzez podejście oparte na danych.
W naszym wywiadzie Albert dzieli się swoimi przemyśleniami na temat tego, w jaki sposób marketing i sprzedaż mogą wyznaczać wspólne cele pomimo stosowania różnych wskaźników, czego pandemia nauczyła nas o komunikacji i jak można przewodzić zmianom, wzmacniając swój zespół.
Co sprzedawcy powinni wiedzieć o marketingowcach?
Sprzedaż powinna zdawać sobie sprawę, że marketingowcy mają głębokie zrozumienie grupy docelowej firmy. Inwestują swój czas w identyfikację potrzeb i zachowań klientów. To oni tworzą strategiczne komunikaty, które rezonują z rynkiem.
Wykorzystując te cenne informacje, zespoły sprzedażowe mogą doskonalić swoje podejście i dostosować komunikację do potencjalnych klientów. Marketing zapewnia plan działań, który prowadzi sprzedaż przez ścieżkę zakupową klienta.
A co marketingowcom warto wiedzieć o sprzedawcach?
Marketerzy powinni zdawać sobie sprawę, że sprzedawcy to osoby, które codziennie wchodzą w interakcje z klientami. Znają klientów najlepiej. Mają wiele spostrzeżeń rynkowych w czasie rzeczywistym, rozumieją zastrzeżenia klientów i wyłapują trendy – a ta wiedza może pomóc marketingowi w udoskonaleniu strategii, kampanii i treści.
Marketing powinien także zdawać sobie sprawę, że sprzedaż jest siłą napędową przychodów organizacji. Ten dział poddawany jest intensywnej kontroli i presji, aby dostarczać przychody i osiągać wyniki. Dlatego marketerzy powinni być empatyczni wobec tego wyzwania.
Powinni także wiedzieć, że oba zespoły dążą do osiągnięcia wspólnego celu: dalszego zwiększania zadowolenia klientów i zwiększania przychodów.
Sprzedaż i marketing używają różnych KPI. Czy to stwarza trudności przy ustalaniu wspólnych celów i jak je przezwyciężyć?
Jednym ze sposobów jest skupienie się na podróży klienta (customer journey). Zarówno sprzedaż, jak i marketing odgrywają istotną rolę w podróży klienta od świadomości do konwersji.
Dlatego ważne jest, aby zidentyfikować kluczowe punkty styku i wskaźniki, które odzwierciedlają wyniki obu zespołów, takie jak leady, współczynniki konwersji, LTV, wyniki satysfakcji klienta – to tylko kilka przykładów.
Jeśli chodzi o wskaźniki, takie jak wzrost przychodów, koszty pozyskania klienta, współczynniki konwersji klientów, istnieje coś takiego jak „framework pozyskiwania klientów”, który pokazuje, jak dokładnie te wskaźniki marketingowe i sprzedażowe są powiązane z lejkiem sprzedażowym.
Kluczowe jest również ujednolicenie definicji: upewnienie się, że oba zespoły mogą uzgodnić wspólne definicje kluczowych wskaźników, takich jak kwalifikowane leady marketingowe (MQL) oraz kwalifikowane leady sprzedażowe (SQL). To pomaga uniknąć nieporozumień i zapewnia, że oba zespoły pracują nad tymi samymi celami.
Wreszcie, chodzi również o uznanie i świętowanie wspólnych osiągnięć obu zespołów. Jest to klucz do egzekwowania znaczenia tej współpracy i wzmocnienia zaangażowania we wspólne cele.
Co tracą firmy, które nie osiągają tej kluczowej synergii między sprzedażą a marketingiem?
Istnieje kilka negatywnych konsekwencji. Pierwszą z nich jest nieefektywne zarządzanie leadami. Bez odpowiedniego dostosowania, leady mogą nie być skutecznie pielęgnowane – a to będzie powodować utratę potencjalnych klientów.
Drugą jest marnowanie zasobów. Kiedy sprzedaż i marketing nie grają do jednej bramki, dochodzi do niewłaściwej alokacji zasobów, powielania funkcji w zespole i niewłaściwego ukierunkowania. Zwiększa to również koszty i zmniejsza zwrot z inwestycji w kampanie i inicjatywy.
Dodatkowo to tworzy niespójny przekaz. Jeśli oba zespoły nie są zsynchronizowane, komunikacja jest chaotyczna i myląca, zarówno wewnętrznie, jak i zewnętrznie. Konsumenci otrzymają mylące wiadomości, które ostatecznie osłabią zaufanie i postrzeganie marki.
A co zyskają, jeśli zrobią to dobrze?
Jeśli wszystko będzie w porządku pod względem zarządzania, zasobów, przekazu, wszystkie te elementy będą bardziej usprawnione, zoptymalizowane i spójne.
Połączenie sił tych dwóch zespołów poprawia morale i jakość współpracy. Jeśli są do siebie dopasowane, sprzyjają lepszej kulturze pracy, wzajemnemu wsparciu, produktywności i kreatywności.
Biznesowo to skutkuje przyspieszonym wzrost i rentownością. Harmonijne relacje między tymi zespołami zwiększają zdolność firmy do przyciągania nowych klientów i zatrzymywania obecnych oraz zwiększania przychodów. To przygotowuje grunt pod długoterminowy sukces i daje firmie przewagę konkurencyjną na rynku.
Kluczowym elementem relacji między sprzedażą a marketingiem jest komunikacja, zarówno formalna, jak i nieformalna. Jakie są najlepsze praktyki w tym zakresie?
To zawsze mieszanka formalnej i nieformalnej współpracy. Jednym ze sposobów jest wspieranie kultury współpracy – na przykład, zapraszanie członków zespołu do udziału w projektach międzydziałowych.
Kiedy pracowałem w Procter and Gamble, dział marketingu zapraszał dział sprzedaży na nasze rozmowy agencyjne, globalne sesje planowania itp. Aby dział sprzedaży mógł zrozumieć, co robimy, ale także wnieść swój wkład i powiedzieć nam, co mówią nasi klienci. Zasadniczo odpowiadali na pytania, takie jak „gdybyśmy mieli to wprowadzić na rynek, jak zareagowałby nasz klient?”.
I na odwrót. W Mecie pracujemy bezpośrednio z reklamodawcami – sprowadzamy naszych ludzi od marketingu, aby mogli wnieść jeszcze inną perspektywę. Na przykład, oto plan launchu kampanii 360° i strategia komunikacyjna, z którą chcemy wejść na rynek, ale musimy upewnić się, że wszystkie punkty kontaktowe są spójne.
Kluczowe jest wspieranie tej współpracy i zapraszanie drugiego zespołu na spotkania funkcjonalne, projekty i burze mózgów.
Po pandemii wiele osób pracuje zdalnie, czasami w różnych strefach czasowych. Jak zdalnie ustalać wspólne cele i wspólną wizję?
To dodaje kolejną warstwę złożoności. Myślę jednak, że wiele zasad pozostaje nienaruszonych.
Mocno wierzę we współpracę nad wizją, zamiast mówić zespołowi „oto kim jesteśmy i jak będziemy działać”. Ważne jest, aby zaangażować zespół w proces definiowania tej wspólnej wizji. Poszukiwanie ich wkładu pomaga upewnić się, że się w nią angażują i że istnieje poczucie własności. Członkowie zespołu muszą więc wspierać tę wspólną, zunifikowaną wizję.
Innym sposobem jest ustalenie jasnych oczekiwań. Ważne jest zdefiniowanie celów, obowiązków, oczekiwań i barier dla każdego członka zespołu, aby wiedzieli, jak działać w określonych granicach, w których mogą mieć więcej swobody.
Wierzę również w kulturę uznania. Trzeba stwarzać ku temu okazje: świętować sukcesy zespołowe, ale także indywidualne. To podnosi morale i wzmacnia kulturę współpracy. Wszystkie te rzeczy są naprawdę kluczowe dla budowania zespołu.
Wreszcie, jako manager musisz być empatyczny. Nawet jeśli wszyscy jesteśmy w tej samej „burzy”, wszyscy jesteśmy w różnych „łodziach”. Musimy więc zrozumieć, że praca zdalna może stanowić wyjątkowe wyzwanie dla każdego z nas. Musimy być empatyczni w stosunku do osobistej sytuacji każdego z nas.
Czy wierzysz w wartość fizycznych spotkań?
Na studiach jeden z moich profesorów, Tsedal Neeley, opowiadał o swoich badaniach nad spotkaniami fizycznymi i zdalnymi. Sedno było takie, że nadal mogą być bardzo skuteczne, nawet jeśli wszyscy uczestnicy nie są w tym samym pomieszczeniu. Badania pokazują, że modele hybrydowe są najbardziej efektywne pod względem wydajności pracowników i satysfakcji z pracy.
Są jednak sytuacje, w których fizyczne przebywanie w tym samym miejscu jest ważne, zwłaszcza jeśli chodzi o współpracę i budowanie kultury. Musimy myśleć o biurach jako narzędziach, tak jak o wszelkich narzędziach cyfrowych, które umożliwią nam pracę zdalną. A jeśli myślimy o biurach jako narzędziach, myślimy o nich jako o narzędziach do współpracy i innowacji.
Jeśli chodzi o budowanie kultury, jeśli istnieją możliwości budowania jej osobiście, to z pewnością przechodzi to długą drogę, zwłaszcza że brakowało nam tego w ciągu ostatnich kilku lat. Ale w przypadku takich rzeczy jak aktualizacje, spotkania typu all-hands i FYI mogą być równie skuteczne zdalnie.
Czy jest jakaś firma, która pokazuje, co może zdziałać świetna współpraca między sprzedażą a marketingiem?
Jedną z nich jest Hubspot – przodujący dostawca usług inbound marketingu, sprzedaży i CRM. To, co w nich podziwiam, to sposób, w jaki są w stanie komunikować się i dostosowywać do wspólnych celów i wskaźników KPI.
Ich zespoły sprzedażowe i marketingowe mają wspólne zrozumienie swoich celów i sposobu, w jaki współpracują, aby je osiągnąć. Ustalają i udostępniają KPI na poziomie managerów, a potem je wdrażają. Robią to, aby zapewnić, że oba zespoły są odpowiedzialne za swoją rolę w zwiększaniu przychodów. W ten sposób dostosowują cele.
Umożliwia im to kilka rzeczy. Po pierwsze, mają zintegrowaną technologię. Opracowali własny pakiet narzędzi sprzedażowych i marketingowych, który umożliwia płynną współpracę obu działów. Ich CRM, marketing, automatyzacja, narzędzia wspierające sprzedaż są zintegrowane, zapewniając obu zespołom widoczność i możliwość korzystania z ujednoliconej platformy do zarządzania potencjalnymi klientami, kampaniami i interakcjami z klientami.
Mają także strategię opartą na treści. Podejście do inbound marketingu HubSpota opiera się na tworzeniu wysokiej jakości, wartościowych treści w celu przyciągnięcia potencjalnych klientów. Tak więc ich zespół marketingowy ściśle współpracuje z zespołem sprzedaży, aby opracować te treści w celu rozwiązania bolączek klientów, wsparcia procesu sprzedaży i pomocy w przenoszeniu potencjalnych klientów przez lejek.
Jest to podobne do tego, co robiliśmy w Procter and Gamble, a teraz nawet w Mecie. Współpracujemy bardzo blisko, dzięki czemu możemy zarówno zrozumieć, jakie są bolączki klientów. A także zrozumieć strategiczne inicjatywy marki i komunikaty, które chcemy dostarczyć po stronie marketingowej.
Czy możesz powiedzieć nam nieco więcej o tym, jak to robisz w Mecie?
Jest to bardzo podobne do tego, co robią inne odnoszące sukcesy firmy. Dostosowujemy się do celów i kluczowych wyników (OKR). Jest to struktura wyznaczania celów, która pomaga zespołom dostosować ich wysiłki do strategicznych celów organizacji.
Cele to jakościowe stwierdzenia, które mówią, co chcesz poprawić. Kluczowe wyniki to ilościowe, mierzalne rezultaty, które pokazują, jak blisko jesteś osiągnięcia.
Sukces celu jest mierzony postępem w osiąganiu kluczowych rezultatów.
Na czym polega „prowadzenie przez zmianę”?
Prowadzenie przez zmiany dotyczy tego, w jaki sposób możemy być katalizatorami zmian jako liderzy. Innymi słowy, w jaki sposób możemy sprawić, by krytycy stali się mistrzami zmian.
Najważniejszym elementem jest tutaj zrozumienie, że sprawy na pewno się pogorszą, zanim się poprawią. Jako lider, jak wypełnić tę lukę i przyspieszyć zmiany?
Jedną z rzeczy jest ustalenie jasnych oczekiwań z zespołem. Wyjaśnienie oczekiwań i harmonogramów, aby złagodzić opór. Musisz upewnić się, że członkowie zespołu rozumieją, jakie są ich role w dostarczaniu zmian. A następnie zakomunikować tę zmianę i oczekiwane wyniki.
Stała i regularna komunikacja jest kluczowa. Musisz więc zachować przejrzystość w komunikacji podczas wdrażania zmian. Pracownicy chcą wiedzieć, co się dla nich zmienia, dlaczego i jak to będzie wyglądać później?
Na przykład teraz, w obliczu kryzysu bankowego i zwolnień, bardzo ważne jest dla nas zapewnienie przejrzystości i regularnej komunikacji. A także zapewnienie wsparcia i zasobów, które pomogą radzić sobie ze stresem i niepokojem, ponieważ zmiany mogą być obciążające.
