Blog

Agata Woszczyk: „Jeśli manager wychodzi z założenia, że tylko jego pomysły są najlepsze, to jest to już koniec zarządzania”

Senior HR Manager Amazon – o zarządzaniu zespołem rozproszonym, tworzeniu standardów efektywnej komunikacji oraz budowaniu więzi i zaufania w czasach pracy zdalnej.

6a6436f0-665b-4bf4-8897-76b1d7579ea1-611e970771ac3527662319.png

Bycie w zespole to nie tylko realizowanie potrzeb pracy, zarabiania pieniędzy, ale też przynależności do grupy, dzielenia się informacjami czy poczucia akceptacji. W zespołach zdalnych te możliwości są ograniczone. Według ankiety przeprowadzonej w lipcu 2020 roku przez „Harvard Business Review”, 39% managerów przyznaje, że nie ma pewności, czy potrafi zarządzać zespołem pracowników zdalnych.

O motywowaniu zespołu podczas pracy zdalnej, sposobach na budowanie relacji opartych na zaufaniu i nieznośnym ego, które nierzadko potrafi dojść do głosu, rozmawiamy z Agatą Woszczyk, Senior HR Manager w firmie Amazon i wykładowczynią naszego kursu „People Management”.

Jak wypracować standardy efektywnej komunikacji w zespole rozproszonym?

Manager powinien określić swoje oczekiwania i razem z zespołem wypracować reguły gry. Są to standardy, na które powinniśmy się wspólnie zgodzić. Oznacza to ustalenie nawet najprostszych zasad: czy w komunikacji mailowej przekazujemy informacje w formie punktów, czy nagrywamy spotkanie lub raczej spisujemy notatkę, którą później wysyłamy do wszystkich? Standardy to także określenie kultury pracy. Jeśli się umawiamy, że nie spóźniamy się na spotkanie, to się tego trzymajmy. Jeśli zakładamy, że w spotkaniach online uczestniczą tylko osoby, które koniecznie na nich powinny być, to nie angażujemy czasu innych pracowników. Przede wszystkim należy zapamiętać złotą zasadę efektywnej komunikacji i wprowadzać ją na co dzień w życie: jeśli wymaga się standardów od swojego zespołu, to najpierw trzeba wymagać ich od samego siebie.

Utrzymanie zaangażowania uczestników wideokonferencji może okazać się jeszcze większym wyzwaniem niż podczas spotkań twarzą w twarz. Jak sobie z tym poradzić?

Przede wszystkim należy unikać tzw. gadających głów i odpowiedzieć sobie na kilka pytań:

  • Po co prowadzi się spotkanie?
  • Jakie są moje cele, czyli z czym mają wyjść ze spotkania moi współpracownicy?
  • Jaka jest agenda spotkania? Warto przygotować plan odpowiednio wcześniej, tak, aby inni mogli sprawdzić, o czym będzie mowa. Jeśli jest taka możliwość, to agendę warto opublikować online, aby inni uczestnicy mogli dodać do niej kolejne punkty czy komentarze. Niezmiernie pomocna jest także notatka ze spotkania, którą każdy ma możliwość śledzić na bieżąco.
  • Kogo można wydelegować do omówienia różnych punktów spotkania? W ten sposób angażuje się różne osoby, wymaga się od nich skupienia, przygotowania i bycia aktywnymi.
  • W jaki sposób chcę się komunikować z zespołem? Jeśli nie chce się stracić przynajmniej połowy komunikatów, to zaleca się, aby wszyscy uczestnicy spotkania mieli włączone kamery.

Pracując zdalnie, mamy znacznie mniej możliwości na integrację. W jaki sposób więc budować relacje i zacieśniać więzi w zespole?

Zawsze najlepiej zacząć od siebie i od swojej opowieści. Wielu managerów może mieć z tym problem. Budzi to bowiem obawę o brak profesjonalizmu lub zdradzenie zbyt wielu prywatnych informacji. Z jednej strony ważny jest odpowiedni balans, ale z drugiej, należy pamiętać, że jeżeli nie damy się poznać innym, to zbudowanie zespołu bazującego na zaufaniu może okazać się naprawdę sporym wyzwaniem. Psychologia społeczna zwraca uwagę także na tzw. propinquity effect, czyli efekt bliskości. Opisuje on zależność, w której bardziej lubimy osoby lepiej nam znane. Trudno się bliżej poznać, jeśli oczekuje się tylko dostarczenia raportu, wysłania maila, podsumowania projektu. To nie buduje żadnej więzi. W przypadku zdalnego zarządzania zespołem nie mamy niestety możliwości wspólnego pójścia na poranną kawę, a nasi pracownicy mają potrzebę zrozumienia, z kim współpracują i jakie wartości i punkty widzenia mają te osoby. Trzeba więc tworzyć do tego okazje i planować to, podobnie jak inne działania zespołu. Spotkanie online możemy więc zacząć od small talku lub aktywować kanał na komunikatorze, który będzie służył tylko i wyłącznie dzieleniu się treściami niezwiązanymi z pracą – memami czy zdjęciami z weekendu. Najważniejsze, aby te interakcje były szczere.

Równie ważne jest także budowanie kultury doceniania. W zespołach zdalnych bardzo mocno należy manifestować, że jesteśmy ze sobą w jednym teamie i warto – nawet za małe rzeczy – naszych współpracowników doceniać oraz uczyć swój zespół, aby także dowartościowywał się nawzajem.

A spotkanie integracyjne online po godzinach pracy to dobry pomysł?

Nie sugerowałabym tego robić po pracy. I tak spędzamy wiele godzin przed komputerem i z pewnością nie chcemy dokładać jeszcze kolejnej. Każdy manager powinien świadomie wygospodarować czas, kiedy to będzie się podejmowało dyskusje niezwiązane z pracą. Możemy np. zaczynać każde spotkanie w ciągu dnia od 15-minutowych rozmów na luźne tematy.

Praca z domu może też mieć wpływ na naszą motywację. W jaki sposób skutecznie wspierać zespół na odległość?

Oprócz spotkań całego zespołu powinny także odbywać się rozmowy jeden na jeden. Nie omawia się wtedy tylko tego, co się wydarzyło w poprzednim tygodniu, czy weryfikuje wyników, ale także pyta się o motywacje do działania, satysfakcję z pracy oraz perspektywę na najbliższe miesiące. Dlatego też bardzo ważnym elementem w motywowaniu jest paradoksalnie słuchanie. Świetnie opisuje to model CARE, czyli czujność, adaptacja, reagowanie i empatia. Podczas spotkań online nie jesteśmy w stanie odczytać wszystkich komunikatów, np. tych, które płyną z mowy ciała, dlatego też powinniśmy być czujniejsi w wychwytywaniu reakcji. Najlepsze, co można zrobić, to właśnie poświęcić czas na rozmowę, a najgorsze to odbyć – czy raczej „odhaczyć w kalendarzu” – takie spotkanie i być do niego kompletnie nieprzygotowanym, spóźnić się lub w ostatniej chwili je przełożyć. W efekcie zamiast motywować, sprawimy, że zespół straci do nas zaufanie.

Świetnym sposobem na motywowanie jest także mocne zaangażowanie do działania i nadawanie sprawczości. Niech dana osoba zaprezentuje wypracowaną przez siebie koncepcję, na mniejszą skalę (w zespole) lub na większą – przed kluczowymi interesariuszami. Głównym zadaniem managera jest umożliwianie swoim ludziom wzrostu, bo ten da impuls motywacyjny tak, aby pracownik chciał się rozwijać, ale i realizować zadania, nawet te najbardziej rutynowe. Wtedy też pracownicy sami będą chcieli odkrywać, eksperymentować, próbować czegoś nowego, a przede wszystkim będą mieli poczucie sensu. 

Najważniejsze elementy skutecznego zdalnego przywództwa to: 

  • adaptowanie się do sytuacji i szybkie reagowanie oraz oferowanie pomocy; 
  • natychmiastowe dawanie feedbacku; 
  • słuchanie, słuchanie, słuchanie. Stephen Covey wyjaśnia, co to znaczy słuchanie empatyczne. To słuchanie ze szczerą intencją zrozumienia drugiej osoby. Nie polega ono na dawaniu rad, wskazówek, polemizowaniu, zaprzeczaniu, rozwiązywaniu problemów, osądzaniu, zgadzaniu się lub nie czy analizowaniu drugiej osoby; 
  • posiadanie pokory do przyznania się, że popełniło się błędy.

Konfliktów w pracy nie da się uniknąć. Jednak fakt, że pracuje się w zespole rozproszonym może stanowić wyzwanie w ich rozwiązywaniu. Jak poradzić sobie z nimi na odległość?

Możemy do tego zaangażować zespół. Na spotkaniu warto poprosić współpracowników, aby przygotowali anonimową listę problemów, które się pojawiły, oraz propozycji ich rozwiązania. Na kolejnym spotkaniu należy omówić pomysły i wybrać te najlepsze, które pozwolą poprawić sytuację w zespole. Jeśli konflikt dotyczy pojedynczych osób, to bardzo ważne jest zebranie dodatkowego feedbacku, np. od innych członków zespołu czy klientów, aby dysponować szerszym kontekstem. Na bazie zebranych informacji rozmawiamy z osobami, których dotyczy konflikt, mocno akcentując cele.

Podstawowa zasada, którą powinien kierować się manager, to najpierw winić procesy, a nie ludzi. Konflikty i problemy bardzo często wynikają z pewnego rodzaju przekłamania na linii komunikacji czy złego zrozumienia. Dlatego bardzo ważne jest upewnianie się, że każdy członek zespołu rozumie, jaki jest cel, proces i zadania w danym projekcie. Po to tworzymy ogólnie dostępne podsumowania i dopytujemy, jak członkowie rozumieją to, co jest do zrobienia. Nie zapominajmy również o różnicach kulturowych, które mogą pojawić się zwłaszcza w zespołach rozproszonych. Nietypowa reakcja wcale nie musi oznaczać, że ktoś nie ma do nas szacunku, ale po prostu reprezentuje inny system funkcjonowania i odbierania komunikatów. Zawsze wtedy warto omówić oczekiwania, zapytać o konkretną reakcję i przeanalizować sytuację.

A jak reagować jeśli to manager jest w ogniu krytyki?

Jako manager ciągle należy sobie zadawać pytanie: „Co jest moim celem?”. Dodatkowo, z tyłu głowy powinno się mieć stwierdzenie, że cele nie realizują się przeze mnie tylko przez moich ludzi, dlatego tak ważna jest współpraca i budowanie zaufania. Jeśli manager wychodzi z założenia, że tylko jego pomysły są najlepsze, to jest to już koniec zarządzania. Do głosu dochodzi ego, które nie pozwala na pokorne przyznanie się do błędu. Sama nie raz musiałam to zrobić, mimo mojego 20-letniego doświadczenia, i wciąż uważam, że były to najlepsze lekcje, jakie w życiu odebrałam. Najważniejsze, aby na bazie feedbacku od zespołu podjąć działania oraz aby team dostrzegł, że to ma sens, bo tylko wtedy będzie nam nadal udzielał informacji zwrotnych. W innym przypadku grozi to kompletnym brakiem zaufania ze strony zespołu, co oczywiście uniemożliwi skuteczną współpracę.

Jednocześnie pamiętajmy, że to też nie jest tak, że zawsze wszystko trzeba w sobie zmieniać. W pracy dostajemy określone projekty i zadania, mamy też priorytety do zrealizowania. Zawsze warto komunikować nasze cele: „Słuchajcie, tego nie mogę zmienić, bo...” i to jest najważniejsze, ponieważ powinniśmy wytłumaczyć zespołowi, jaki jest szerszy kontekst i dlaczego na pewne rzeczy nie możemy się zgodzić.

Bardzo dużo mówimy o celach, które zawsze powinny być z tyłu głowy, ale też nie zapominajmy o ich weryfikacji. W jaki sposób sprawdzać i analizować KPI?

Często bieżące sprawy na tyle nas angażują, że nie jesteśmy w stanie zastanowić się nad rozwojem i szerszą perspektywą. Koncentrujemy się wtedy tylko na dwóch ćwiartkach matrycy Eisenhowera, czyli sprawach ważnych i pilnych lub pilnych i nieważnych. Gasimy pożary, pędzimy bez zastanowienia i zajmujemy się sprawami, które niekoniecznie posuwają nasz zespół do przodu. Zadaniem managera jest to, aby raz na jakiś czas to zweryfikować, np. co miesiąc. W dzisiejszym świecie, w którym wszystko zmienia się nieustannie, nie możemy sobie pozwolić na komfort planowania i niezmieniania celów. Cały czas trzeba sprawdzać, czy nadal jesteśmy w tym miejscu, w którym powinniśmy być.

 

Powiązany kurs:
"Dyrektor HR"
Human Resources
prowadzi Adriana Rychter
3 sierpnia 16 września
Adriana Rychter