Według raportu The Chaos Report opracowanego przez The Standish Group 65% projektów nadal kończy się częściowym lub całkowitym niepowodzeniem. Przekraczane są zakładane koszty i terminy, a zakres i jakość pozostawiają wiele do życzenia. Jest to bardzo smutna statystyka, a zarazem zaskakująca. Od kilkudziesięciu lat możemy sięgać po profesjonalne metodyki zarządzania projektami w tym PRINCE2 (od 1989 r.) i PMBOK (pierwsza edycja dostępna od 1987 r.), a mimo wszystko projekty to nadal ryzykowne przedsięwzięcia. Mamy na rynku również tysiące przeszkolonych kierowników projektów z metodyk zarządzania, a mimo to większość realizacji upada lub nie spełnia wymogów klienta.
Jaka jest więc przyczyna niepowodzenia projektów? Według badań Toma DeMarco chodzi głównie o problemy komunikacji, problemy dotyczące selekcji zespołu, rozczarowanie szefem, klientem czy współpracownikami oraz brak motywacji do pracy, co jest przyczyną, a często skutkiem wysokiej rotacji pracowników.
The Standish Group wymienia dodatkowe czynniki sukcesu:
- zaangażowanie członków zespołu;
- wsparcie kierownictwa;
- doświadczenie kierownika projektu;
- jasny cel biznesowy.
Jak wiemy z obserwacji i autopsji, wiedza metodyczna ma swoje ograniczenia – ludzkie charaktery i interakcje między zaangażowanymi w projekty są kluczem ich powodzenia. Trzeba „czuć pismo nosem”, z dużym wyczuciem podchodzić do interesariuszy oraz reagować na dynamicznie zmieniające się otoczenie projektowe.
Co coaching może wnieść do zarządzania projektami?
Coaching to nie tylko metoda na realizację założonych celów i zwiększenie efektywności wymyślona przez Amerykanów na konkurencyjnym rynku w latach 90. To również kontynuacja i odpowiedź na odwieczne pragnienie osiągania doskonałości oraz poszukiwania swojej drogi i wykorzystania pełnego potencjału w towarzystwie zaufanego przewodnika. Coaching jest formą wsparcia nastawioną na rozwój i transformację, efektem której mają być trwałe i pozytywne zmiany. W rzeczywistości coachingowej, jak i projektowej, chcąc coś wdrożyć, musimy zmierzyć się ze zmianą, a ryzykujemy i wysilamy się po to, by później było lepiej (szybciej, taniej, wygodniej itp.).
#1. Partnerstwo i klimat zaufania
Zbudowanie partnerstwa oraz klimatu zaufania jest fundamentalne w grupie projektowej. Kierownicy, a także członkowie zespołu dużo mogliby się nauczyć od trenerów w tym aspekcie. Podstawą do budowania relacji partnerskich są:
- otwarcie się na świat;
- uczciwość i szczerość w komunikacji werbalnej i niewerbalnej;
- wysoki poziom etyki zawodowej i osobistej.
Nie ma mowy o żadnych trikach i technikach – solidny fundament silnego i atrakcyjnego charakteru gotowego do poświęceń w służbie innych to jest to, co przyciąga współpracowników i otwiera klientów na partnerską współpracę. Warsztatem dobrego coacha jest także komunikacja nastawiona na zrozumienie drugiej osoby (przede wszystkim słuchanie całym sobą; wyczulenie na oczekiwania, potrzeby i intencje), a nie wyłącznie perswazja i przekonywanie do swoich racji.
Prawdziwie głęboki respekt i gotowość wysłuchania drugiej osoby czy jej punktu widzenia wiele zmieniają w tzw. relacjach i jestem przekonany, że gdyby PM-owie komunikowali się podobnie jak coachowie, współpraca przy projektach przebiegałaby sprawniej i płynniej.
#2. Motywacja i zaangażowanie
W coachingu popularny jest model koaktywny (Co-Active) zakładający podejście niedyrektywne (Non-Directive), a więc rolą coacha nie jest odpowiadanie na pytania klienta czy podopiecznego, ale poprowadzenie go w ten sposób, żeby on sam doszedł do właściwych wniosków i rozwiązał swój problem. Klient stawia cel i definiuje problem, ale to coach zadaje pytania, a klient pod jego okiem szuka rozwiązań. Doświadczenie i badania wskazują na to, że własne pomysły realizuje się ze znacznie większą motywacją (i satysfakcją) niż pomysły innych ludzi (w tym mądrych konsultantów i kierowników); nie wspominając już o kwestii odpowiedzialności za konsekwencje swoich działań.
Coach wydobywa z klienta to, co najlepsze w trakcie rozmowy; buduje na wiedzy, doświadczeniu, sile i mądrości klienta. Klient po takiej sesji nie tylko ma rozwiązanie problemu, ale też metodę do radzenia sobie z podobnymi sytuacjami i narzędzie skuteczniejszej pracy indywidualnej w przyszłości. Podpatrzenie, jak przy coachach pracownicy zwiększają motywację i zaangażowanie w realizowane zadania, dałoby kierownikom przydatne narzędzie do radzenia sobie z pojawiającym się czasami marazmem oraz utratą energii w projektach.
#3. Definiowanie jasnych i realnych celów
Coaching jest nastawiony na cele. Wielu trenerów korzysta z metodyki SMART, ale te cele naprawdę ożywają w towarzystwie coacha – słychać aplauz, widać zadowolone twarze osób, namacalne są nowe sposoby bycia i efekty działań. Ulepszona definicja projektu lub uzasadnienie biznesowe z akcentem coachingowym nie byłoby wyłącznie suchą i standardową notką dotyczącą misji czy celu projektu, którą rozumie wyłącznie zarząd, a może nawet nie wszyscy jego członkowie. Cele po przejściu przez sesję coachingową „żyją” i są bardzo atrakcyjne.
Wypracowywanie jasnych i atrakcyjnych celów jest kolejną umiejętnością, w której kierownicy projektów mogliby się podszkolić u trenerów – studiując na przykład model T-GROW (Topic, Goal, Reality, Options, Way Forward).
Kierownicy projektów trenerami członków swoich zespołów
Nabywając podstawowej wiedzy o coachingu, a także bezpośrednio doświadczając procesu coachingowego na własnej skórze, kierownicy projektów stają się dojrzalszymi menadżerami oraz wzbogacają swój warsztat w zakresie zarządzania zespołem, a w szczególności istotnych kwestii dotyczących spraw interpersonalnych.
W pierwszej kolejności po przejściu „inicjacji coachingowej” kierownicy wejdą na wyższy poziom słuchania członków zespołu, przełożonych i klientów oraz pełniejszego odbierania informacji z otoczenia (werbalna – niewerbalna, świadoma – podświadoma). Następnie posiądą umiejętność zadawania odpowiednich i mocnych pytań, które postawione we właściwym momencie i we właściwy sposób mogą wydobyć na światło dzienne informacje, dotychczas świadomie lub nieświadomie skrywane. Jeśli natomiast odkryte zostaną u danego kierownika projektów niewykorzystane pokłady intuicji, nastąpi przyrost umiejętności komunikacyjnych w geometrycznym tempie.
Kierownicy projektów wzbogaceni o metody coachingu poprawią swój styl zarządzania, a także uzyskają większy autorytet wśród członków zespołu i dzięki temu będą w stanie lepiej kierować przydzielonymi im zasobami ludzkimi do realizacji powierzonych zadań. Nawyk indywidualnych spotkań typu One2One podczas trwania projektu tworzy atmosferę zaufania i otwarcia. Spotkania w cztery oczy mogą również pełnić funkcję „wentylu bezpieczeństwa”. Jeśli nie pozwolimy na upust frustracji w rozmowie, ktoś może wybuchnąć na ogólnym spotkaniu lub sabotować projekt swoim zachowaniem.
Spotkania indywidualne to również odpowiednie miejsce do przekazywania feedbacku – szczególnie negatywnego od reszty zespołu czy klienta i wypracowywania planu naprawczego. Nawiasem mówiąc, coaching oferuje materiały dotyczące dawania i otrzymywania informacji zwrotnej, które można rozpropagować w zespole na samym początku projektu. Od strony organizacyjnej więc kierownik z wiedzą coachingową może wpisać w organizację projektu indywidualne spotkania z członkami zespołu (jeśli jest to projekt realizowany przez duży zespół – liderami i wybranymi członkami) oraz przeprowadzić warsztat dotyczący kultury pracy, poruszając m.in. takie zagadnienia jak przekazywanie i odbieranie oceny pracy w trakcie projektu.
Autentyczny teamwork i prawdziwe zadowolenie z osiągniętych wspólnie sukcesów
Wiele projektów nadal upada, dalsze zagłębianie się w metodyki projektowe niekoniecznie jest rozwiązaniem, biorąc pod uwagę główne przyczyny niepowodzeń: problemy komunikacji, brak motywacji i zaangażowania, wyniszczające konflikty w zespole. Coaching znosi uprzedzenia i zamkniętość otwartością i zainteresowaniem, brak prawdomówności – szczerością, zamiatanie problemów pod dywan – konstruktywną rozmową bez obaw. Takie podejście wynika z przyjęcia jednego z fundamentalnych postulatów coachingu, że „zawsze jest wyjście”. Mając takie nastawienie, nikt nie jest wrogiem, ale współpracownikiem; nie taimy problemów, mając nadzieję, że nie wyjdą i nam nie zaszkodzą (a i tak przeważnie jednak wychodzą na światło dzienne), ale odważnie pochylamy się nad nimi, wierząc w doświadczenie, kompetencje, potencjał intelektualny i emocjonalny całego zespołu.
Wierzę głęboko, że tak realizowane zadanie po zadaniu, tak rozwiązywany problem po problemie zbudują lepszy klimat współpracy, wyzwolą kreatywność i radość współdziałania, a co za tym idzie również energię i motywację do pracy, a na koniec doprowadzą do szczęśliwego zakończenia projektu. Podpisany protokół odbioru przez klienta z uśmiechem na twarzy, podziękowanie szefa, wdzięczność członków zespołu, terminowa płatność za wystawioną fakturę, nagroda finansowa w postaci bonusu i te wszystkie rzeczy zazwyczaj towarzyszące udanemu projektowi mogą nam się przydarzać częściej, ale to wymaga wpuszczenia „światła i wiedzy coachingu” do naszych projektów, zespołów i metod zarządzania.
