Blog

Zbuduj wieżę, stwórz zespół: 5 prelekcji TED dla rekruterów i HR-ów

Dlaczego CV to nie wszystko, a polityka przejrzystych wynagrodzeń nie koniecznie prowadzi do konfliktów w zespole.

blog-cover-5-ted-talks-hr-managers-6279097673a39482526946.jpg

Co sprawia, że ludzie czują się szczęśliwi w pracy? Dlaczego zróżnicowane zespoły mają wyższe szanse na stworzenie produktów, które odniosą sukces? Polityka przejrzystych wynagrodzeń – to dobrze czy źle? Dlaczego nie warto rezygnować ze wszystkich kandydatów o nieidealnym CV? 

Wybraliśmy 5 prelekcji TED o HR managemencie i rekrutowaniu.

#1. Dlaczego warto rozpatrywać kandydatów bez idealnego CV: Regina Hartley

Jeśli kandydat nie ma klasycznego CV lub nie spełnia ono naszych oczekiwań w 100%, to nie powód aby zupełnie skreślić go z procesu rekrutacyjnego – stwierdza HRD logistycznej firmy UPS Regina Hartley.

Wyobraź sobie, że musisz wypełnić jakiś konkretny wakat. Najprawdopodobniej wszystkie otrzymane CV będziesz mógł podzielić na dwie grupy: 

  • „Srebrne łyżki”. To są ludzie, którzy nie mieli w życiu żadnych trudności, a okoliczności tylko sprzyjali ich rozwojowi. Najpierw dobra szkoła i prestiżowa uczelnia, później – stabilna praca w dużej firmie z wysokim wynagrodzeniem. Nigdy nie musieli się z niczym zmagać.
  • „Wojownicy”. Zazwyczaj CV takich kandydatów wyróżnia się krótkoterminowymi projektami, czasami – brakiem wyższego wykształcenia. Oni nie byli wspierani finansowo, więc musieli radzić sobie sami.

Hartley uważa, że w pierwszej kolejności warto zapraszać na rozmowę kandydatów z ostatniej grupy. Oni szybciej adaptują się do nowych warunków, są gotowi dawać z siebie wszystko oraz uczyć się nowych rzeczy.

Zanim zapraszać na rozmowę kandydata o idealnym CV, zastanów się: jak ktoś, kto jest przyzwyczajony do samych sukcesów, poradzi sobie z trudnościami?

 

#2. Dlaczego warto wiedzieć o tym, ile zarabiają współpracownicy: David Burkus

Firmy Starbucks oraz Buffero otwarcie komunikują wynagrodzenie pracowników, ponieważ uważają, że takie podejście będzie bardziej ich motywować oraz kształtować kulturę sprawiedliwości. W krajach Europy Wschodniej większość firm nie przepada za polityką przejrzystych wynagrodzeń – szefowie często myślą, że takie podejście będzie wzbudzało zazdrość oraz konflikty w zespole.

„Niewielu z nas potrafi znieść dobrobyt. Innych ludzi, rzecz jasna.”

– Mark Twain

David Burkus, profesor managementu w Oral Roberts University, założyciel i redaktor naczelny wydania o przywództwie LDRLB, jest przekonany, że firmy muszą przestać ukrywać poziom wynagrodzeń swoich pracowników.

Polecamy przeczytać:

blog-small-preview-building-trust-2-62112634c0e8e498922084.png

Jak budować zaufanie w swoim zespole?

Czytaj

Kiedy pracownicy nie wiedzą, jak ich wynagrodzenie ma się na tle wynagrodzeń ich kolegów z pracy, najczęściej myślą, że zarabiają za mało lub są dyskryminowani. Badanie przeprowadzone wśród 70 tysięcy pracowników w 2015 roku wykazało, że 2/3 z tych, czyje wynagrodzenie było na poziomie rynkowego, myślało, że zarabia za mało. 60% z nich stwierdziło również, że jest gotowych odejść od swojego pracodawcy – niezależnie od tego, zarabiali oni niżej czy wyżej wynagrodzenia rynkowego.

Nie musisz upubliczniać wszystkiego. Amerykańska firma IT Glitch wskazuje widełki dla każdego stanowiska, a bardziej szczegółowe dane są dostępne tylko dla pracowników. W Starbucksie polityka przejrzystości działa na podobnych zasadach, a dla niektórych stanowisk wykorzystują kalkulator wynagrodzeń, który wylicza kwotę na podstawie umiejętności specjalisty. 

W amerykańskim magazynie Vanity Fair na otworzenie wszystkich kart zdecydował się sam zespół. Po wprowadzeniu przez menedżerów zakazu na rozpowszechnianie informacji o zarobkach, niektórzy pracownicy przyszli do biura z zawieszonymi na szyjach karteczkami z informacją o ich wynagrodzeniu.

 

#3. Zbuduj wieżę, stwórz zespół: Tom Wujec

Założyciel firmy konsultingowej The Wujec Group i autor bestsellerów o projektowaniu podaje przykład prostego ćwiczenia integracyjnego, które włącza do swoich seminariów o projektowaniu. Do jego wykonania potrzebna jest paczka makaronu, taśma klejąca, sznurek i pianki marshmallows.

Pracownicy zostają podzieleni na czteroosobowe grupy, a ich zadaniem jest zbudowanie jak najwyższej wieży w ciągu 18 minut przy użyciu 20 rurek makaronu, 90 cm taśmy klejącej, 90 cm liny i jednej pianki marshmallow. Marshmallows należy umieścić na samym szczycie wieży.

Na czym polega wyzwanie: aby wykonać to zadanie, należy szybko połączyć siły z kolegami.

Większość osób rozpoczyna ćwiczenie od planowania: członkowie grupy rysują szkic, a następnie rozkładają makarony, próbując zbudować wyższą wieżę. Gdy czasu zostaje mało, na wierzch kładą pianki marshmallows. I zazwyczaj konstrukcja się rozpada.

Tego fiaska najczęściej doświadczają absolwenci szkół biznesu. Wieże, które zbudowały dzieci, często są bardziej niezawodne, wyższe, bardziej równe i mają ciekawą konstrukcję. Dzieje się tak dlatego, że nie rywalizują o tytuł lidera w grupie, ale działają wspólnie.

Polecamy przeczytać:

blog-small-preview-talent-management-62379843cd6f5353762605.png

Jak zatrudniać najlepszych pracowników, jeśli nie jesteś Googlem?

Czytaj

Ponadto absolwenci szkół biznesu są szkoleni w zakresie opracowywania jedynego słusznego planu, który starają się zrealizować w praktyce. Dzieci natomiast działają zgodnie z zasadą znaną w projektowaniu: iteracja. W trakcie tego procesu dowiadują się, które sposoby budowania wieży są skuteczne, a które nie.

 

#4. Bądźmy odważni: Mellody Hobson

Według badań McKinsey, zróżnicowane zespoły są o 35% bardziej produktywni od takich, które oddają preferencję tylko wybranej grupie społecznej. Firmy takie jak Facebook, Amazon oraz Walmart już stworzyły stanowisko Global Diversity & Inclusion Manager, w ramach którego specjalista zajmuje się tworzeniem równych możliwości dla wszystkich pracowników.

Mellody Hobson, prezydent Ariel Investments LLV, potwierdza znaczenie trendu DEI (D – diversity – różnorodność, E – equity – równość, I – inclusion – inkluzywność). Jej zdaniem zespoły o różnorodnej kulturze tworzą bardziej innowacyjne pomysły, które doskonalą produkt i podnoszą zyski.

Hobson podpowiada, że warto nie tylko zatrudniać kandydatów o różnym pochodzeniu etnicznym, ale również warto brać pod uwagę różne sposoby myślenia. Właśnie dzięki temu udało się pokonać epidemię ospy prawdziwej, która w XX w. zabiła ponad 300 milionów osób.

Z chorobą tą walczyło się od tysięcy lat – znana ona była już w starożytnych Indiach, Chinach i Egipcie. Szczepionka została wynaleziona dzięki hodowcom bydła mlecznego: krążyły pogłoski, że mleczarki, które przeszły ospę krowią, uodpornią się na ospę. Następnie angielski lekarz, Edward Jenner, zaszczepił swojego 8-letniego syna materiałem pobranym z rany rolnika zarażonego ospą krowią, a potem próbował zaszczepić go ospą prawdziwą. Chłopiec nie zachorował, a szczepienie przeciwko ospie stało się praktykowane w wielu krajach.

 

#5. Co sprawia, że ludzie są szczęśliwi w pracy: Michael C. Bush

Liczba pracowników na całym świecie wynosi ok. 3 miliardów osób, i tylko 40% z nich stwierdza, że są szczęśliwi w pracy.

Michael C. Bush, CEO międzynarodowej firmy analitycznej Great Place to Work, razem ze swoim zespołem zorganizował badanie wśród specjalistów wyższego i średniego szczebla, aby się dowiedzieć, czego potrzebują do szczęścia w pracy, oraz jakie korzyści otrzymuje firma, kiedy jej pracownicy są szczęśliwi. Oto kilka najważniejszych wniosków:

  • Firmy, pracownicy których są szczęśliwi, otrzymują trzykrotnie wyższy dochód, a dynamika wzrostu cen na ich akcje trzykrotnie wyprzedza rynek.
  • 50% biznesów o wysokiej płynności kadrów to firmy, których pracownicy czują się nieszczęśliwi.
  • Ludzie nie stają się bardziej szczęśliwi po ustawieniu w biurze stołu do ping-pongu – chodzi o to, jak ich traktują ich szefowie oraz współpracownicy.
  •  

  • Aby podnieść ogólny poziom szczęścia wśród pracowników, buduj w firmie kulturę opartą na zaufaniu i szacunku. Dobrym przykładem jest międzynarodowa sieć hoteli Four Seasons, w której działa zasada: „Obsługując klienta, rób to, co uważasz za słuszne”.
  • Traktuj pracowników jednakowo – bez względu na ich stanowisko, staż pracy, wiek czy pochodzenie. Firma Salesforce odkryła, że mężczyźni i kobiety o podobnym doświadczeniu wykonujący tę samą pracę są wynagradzani w różny sposób. Zauważywszy tę rozbieżność, kierownictwo zainwestowało 3 miliony dolarów w celu wyrównania zarobków pracowników.
Powiązany kurs:
"HR Manager"
Human Resources
prowadzi Sylwia Słotwińska-Karaś
12 października 21 listopada
Sylwia Słotwińska-Karaś