Kim jest Mike Krzyzewski (znany jako Coach K.)? Guru LinkedIna? Prezesem? Nie, jest skromnym człowiekiem, który na swoim koncie ma więcej wygranych meczy niż niejeden menedżer zrealizowanych projektów. To trener koszykówki i obecnie najbardziej uznana postać w świecie tego wymagającego sportu. Coach K. jako trener może pochwalić się pięcioma tytułami mistrzowskimi NCAA Division I mężczyzn i trzema złotymi medalami olimpijskimi, nie wspominając o ponad tysiącu stu zwycięstwach z drużynami armii amerykańskich i Uniwersytetu Duke’a, które prowadził przez ostatnie czterdzieści cztery lata.
Zaczynam od prezentacji jego sylwetki, gdyż dla mnie jest kwintesencją lidera budującego zaufanie w zespole. Jest skromny, zawsze skupia się na swoich zawodnikach bardziej niż na sobie. Kluczowe znaczenie ma dla niego praca zespołowa. Jednocześnie potrafi stawiać wyzwania zarówno pojedynczym zawodnikom, jak i całemu zespołowi. Mike w wywiadzie dla Davida M. Rubinsteina udziela trzech odpowiedzi, na pytanie dlaczego stał się liderem odnoszącym sukcesy. Po pierwsze zawsze stawiał na zmiany i aktualizowanie tego, co robił, żeby odzwierciedlić zmiany w środowisku, w którym działał. Po drugie poszukiwał sposobów na wprowadzenie zmian poprzez lepsze zrozumienie innych i ich uważne słuchanie. Po trzecie zawsze otaczał się dobrymi ludźmi, którzy mogli go wesprzeć w najbardziej krytycznych momentach. Myślę, że jego filozofię zarządzania najlepiej odda ten cytat: „Nie osiągniesz wszystkiego sam. Stań się członkiem drużyny. Otocz się dobrymi ludźmi i naucz się słuchać. Nie nauczysz się niczego, jeśli będziesz tylko mówił. A kiedy już mówisz, rozmawiaj. Nie usprawiedliwiaj się. Znajdź rozwiązanie”.
Zacznij od właściwych pytań
Kiedy czytam ten cytat po raz kolejny, odnoszę wrażenie, że to w zasadzie wszystko, co można powiedzieć o współczesnym modelu zarządzania przez zaufanie i wartości. Spróbuję się jednak podzielić z wami swoją własną ścieżką, którą udało mi się wypracować przez lata doświadczeń, nie zawsze łatwych i kończących się wyłącznie sukcesami. Niektóre lekcje w naszym życiu menedżerskim przychodzą dość późno, a w przypadku niektórych osób niestety nie przychodzą wcale. Od czego więc zacząć? Gdybyśmy zapytali Simona Sineka, współczesnego guru zarządzania, udzieliłby nam zapewne jednej tylko odpowiedzi – zacznij od „dlaczego”. Dlaczego robisz to, co robisz? Jakie ci przyświecają wartości? Jak chcesz je realizować w pracy z zespołem? Dlaczego istnieje twój zespół?
Czemu te pytania są tak ważne? Bo odpowiadają za poczucie sensu i kierunku działania. Bo umożliwiają budowanie swojej tożsamości jako lidera i budowanie tożsamości twojego zespołu. Jeśli zespół nie wie, co jest dla ciebie – jako lidera – ważne, to skąd ma wiedzieć, w jakim kierunku podążać, czego oczekujesz i na co będziesz zwracał uwagę, oceniając zadania i stawiając wyzwania. Jeśli nie wiemy, po co coś robimy, to praca traci wszelki sens.
Postaw zespół na pierwszym miejscu
Odpowiedź na pytanie „dlaczego” to tylko pierwszy krok na ścieżce lidera budującego zaufanie. Kolejny jest chyba jeszcze trudniejszy i wymaga dużej dozy samoświadomości. Jest to mianowicie zrezygnowanie z zapędów własnego ego, które często kieruje nas jako liderów na manowce. Ryan Holiday w swojej znakomitej książce Ego to twój wróg pisze: „Ego, z którym stykamy się najczęściej, odpowiada mniej formalnej definicji, związanej z niezdrowym przekonaniem na temat własnej wartości. Chodzi o arogancję i skoncentrowaną na sobie ambicję.(…) Ego to kapryśne dziecko w każdym z nas, które chce stawiać na swoim, ignorując wszystko i wszystkich poza tym. Potrzeba bycia lepszym niż kimś więcej niż docenianym za coś ponad wszelką rozsądną potrzebę – to właśnie ego. To poczucie wyższości i śmiałości wykraczające poza granice pewności siebie i talentu”.
Ego uniemożliwia nam koncentrację na rozwoju i sukcesie zespołu, bo skupiamy się na rozwoju własnym i sukcesie osobistym. Wiele osób z pewnością obruszy się w tym momencie, mówiąc „Zaraz, zaraz, ale czy nie chodzi o to, żeby się rozwijać i odnosić sukcesy zawodowe?”. Oczywiście to bardzo ważne i wcale nie namawiam do rezygnowania ze swoich ambicji, ale w grze o zaufanie zespołu chodzi o to, żeby dążąc do osiągnięcia sukcesów i rozwoju, zawsze stawiać na pierwszym miejscu zespół. Twój sukces będzie tak wielki i trwały jak sukces twojego zespołu i poszczególnych jego członków.
Jeśli będziesz promował pracę swoich ludzi, umożliwisz im rozwój i świecenie własnym światłem, to nie będzie konieczności uporczywej kontroli członków zespołu na każdym kroku. Twoi pracownicy będą ufać, że są autorami własnych sukcesów i będą pracować tym wytrwalej na sukces całego zespołu. Im więcej ludzi awansujesz, im ambitniejsze projekty zrealizują, tym lepiej świadczy to o tobie jako menedżerze zespołu. Taki zespół potrafi działać na zasadzie „self-directed” (czyli samosterującej się jednostki). Ma mniejszą awersję do podejmowania ryzyka i szukania nowych rozwiązań. Tę pracę z zespołem zaczynasz już na etapie rekrutacji nowych członków. Szukaj osób najlepszych, lepszych od ciebie w wybranych dziedzinach. Staraj się tak dobierać umiejętności nowych współpracowników, żeby wpisywały się w model rozwoju całej grupy. Wielu liderów obawia się, że jeśli zatrudnią osobę, która jest lepsza od nich, to ich pozycja będzie zagrożona. Takie obawy mogą mieć osoby, które nie rozumieją, na czym polega rola lidera. Obejmując stanowisko zarządzające, decydujesz się na trwającą do końca twojej kariery zawodowej misję, że będziesz się doskonalił i stanowił wzór do naśladowania dla twojego zespołu w kontekście rozwoju. Nie da się tego zrobić „przez zasiedzenie”. To codzienna praca nad sobą, wychodzenie poza strefę komfortu, wskazywanie kierunku i inspirowanie innych. Brzmi jak ciężkie zadanie… albo, jeśli spojrzeć na to z odpowiedniej strony, jak fascynująca podróż…
Model przywództwa sytuacyjnego
Oczywiście w tym samym czasie musisz zapewnić członkom zespołu odpowiednie wsparcie, w zależności od tego, na jakim etapie rozwoju się znajdują. Tu chciałabym przywołać dobrze znany model przywództwa sytuacyjnego Blancharda.
Blanchard zakłada, że pracownik potrzebuje innego rodzaju wsparcia, jeśli znajduje się na początkowym etapie kariery czy pracy na danym stanowisku, a zupełnie innego, jeśli ma już doświadczenie. Wraz z upływem czasu jego kompetencje rosną, jednak ważne jest również zaangażowanie pracownika i jego samodzielność.
Jeśli pracownik ma niskie kompetencje i wysokie zaangażowanie, co zazwyczaj ma miejsce w pierwszym okresie po zatrudnieniu („nie wiem, czego nie wiem”), potrzebuje od menedżera odpowiednich wskazówek, nie zaś delegowania zadań, z którymi ze względu na braki wiedzy i umiejętności prawdopodobnie sobie nie poradzi. Z drugiej zaś strony, mając pracownika o wysokich kompetencjach i zaangażowaniu, powinieneś się skupiać na delegowaniu mu ambitnych zadań, nie zaś na szczegółowym instruktażu, który będzie dla niego demotywujący.
10 etapów budowania zaufania w zespole
Bez względu na to, na jakim etapie znajdują się twoi pracownicy, powinni się czuć ważni, mieć cel i poczucie kierunku, w którym zmierzają, mieć przekonanie o istotności podejmowanych działań oraz pewność, że ich lider słucha, zna i rozumie ich potrzeby. Nie oznacza to, że wszystkie te potrzeby możesz spełnić (zazwyczaj nie jest to możliwe). Jednak musisz wyjaśnić swoim pracownikom, które z nich możesz zrealizować, a jeśli są takie, których nie możesz, to musisz wyjaśnić, dlaczego tak jest.
Jeśli podzielimy budowanie zaufania w zespole na etapy i opiszemy je pod kątem praktycznym, będą wyglądały następująco.
#1. Dołączenie do nowego zespołu lub zmiana zespołu
Daj sobie czas na poznanie zespołu i procesów. Nie zaczynaj gwałtownych i nieprzemyślanych zmian, kiedy jeszcze nie rozumiesz dobrze organizacji, ani nie znasz umiejętności i zasobu wiedzy swojego zespołu. Poznawaj otoczenie, zbierz od klientów wewnętrznych feedback na temat funkcjonowania zespołu i ich oczekiwań. Sprawdź, czy te oczekiwania pokrywają się z celami strategicznymi zespołu oraz zidentyfikuj potencjalne obszary do pracy. Koniecznie spotkaj się z każdym członkiem twojego teamu. Zapytaj o sukcesy, wyzwania, oczekiwania. Nie deklaruj od razu, co zamierzasz zrobić, po prostu staraj się jak najwięcej słuchać i zrozumieć. Im więcej informacji będziesz miał, tym łatwiej będzie obiektywnie ocenić sytuację i miejsce, w którym znajduje się zespół.
#2. Komunikowanie oczekiwań do zespołu
Zorganizuj spotkanie zespołu i przygotuj sobie na nie swego rodzaju exposé. Powiedz, kim jesteś, jakie wartości są dla ciebie ważne. W takich momentach istotne jest, żeby zespół poznał cię jako osobę. Ujawnij więc jakieś osobiste szczegóły – takie, z którymi się czujesz komfortowo. Ważne, żeby mówiły coś o tobie jako o człowieku. To będzie również zachęta dla zespołu, żeby podać informacje na ich własny temat. Dzięki temu lepiej ich poznasz.
#3. Integracja zespołu
Po swoim exposé warto, byś popracował nad zintegrowaniem zespołu. Zaproponuj wspólną sesję, podczas której zadaniem zaangażowanych będzie zdefiniowanie wartości zespołu. Powinni to zrobić razem. Mogą przygotować plakat, kolaż lub cokolwiek innego, co umieścicie w waszej wspólnej przestrzeni, co będzie przypominało o drużynowo ustalonych zasadach pracy w zespole i wartościach, którymi będziecie się kierować w codziennych kontaktach. Jest to bardzo pomocne, gdyż później można się do tych wartości odwoływać w sytuacjach trudnych, przypominając o wspólnych ustaleniach.
#4. Wyznaczenie celów
Chcąc budować zaufanie w swoim zespole, powinieneś zaprosić jego członków do wspólnej pracy nad ustaleniem celów. To da im poczucie wpływu i zwiększy odpowiedzialność za ich realizację. Tu ważne są dwie kluczowe kwestie. Po pierwsze cele muszą mieścić się w określonym kontekście biznesowym (np. odzwierciedlać istotne wskaźniki, które wymagają poprawy, lub wpisywać się w cele regionalne przypisane do funkcji działu). Twoim zadaniem jest nakreślenie tego kontekstu, żeby zespół nie ustalił celów, które są oderwane od potrzeb biznesu. Po drugie cele muszą być SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) – konkretne, mierzalne, osiągalne, odpowiednie i określone w czasie, ale też powinny być regularnie weryfikowane. Nie wystarczy ustalić ich na początku roku i wrócić do nich na końcu. Najlepiej co miesiąc sprawdzać ich realizację i analizować, czy podjęte działania przynoszą rezultaty. Wtedy pracownicy będą mieli poczucie, że cele są ważne i pozostają osią waszego działania jako zespołu.
#5. Rekrutacja
Zawsze przed przystąpieniem do procesu rekrutacji zrób koniecznie analizę matrycy kompetencji w swoim zespole. Jeśli masz zdefiniowane, jakie kompetencje powinien posiadać twój zespół, to oceń, które z nich mają poszczególni członkowie. W ten sposób uda ci się określić luki kompetencyjne, jakie musisz uzupełnić. Możesz je wypełnić właśnie w trakcie procesu rekrutacji, poszukując kandydatów o konkretnych umiejętnościach lub wiedzy. Pamiętaj, żeby nie ulegać pokusie zapełnienia wakatu za wszelką cenę, bo to może spowodować, że zatrudnisz osobę, która nie do końca spełnia oczekiwania. To z pewnością w przyszłości będzie źródłem problemów dla tego pracownika, dla zespołu i ciebie jako menedżera.
#6. Prezentacja wyników pracy
Jeśli członkowie twojego zespołu mieli wkład w realizację danego zadania, w miarę możliwości stwarzaj im okazję do tego, aby sami prezentowali wyniki swojej pracy. To działa bardzo motywująco i buduje w pracownikach poczucie sensu oraz wiary we własne siły. Oczywiście jeśli jest to na przykład pierwsza prezentacja, jaką ten pracownik prowadzi przed zarządem, to musisz go odpowiednio do tego przygotować, żeby stres i trema nie zniweczyły wyników ciężkiej pracy.
#7. Dobranie zadań do członków zespołu
W miarę możliwości kieruj się preferencjami pracowników, ale przydzielaj też zadania, które wymagają od nich wychodzenia ze strefy komfortu. Oczywiście do tego musisz ich odpowiednio przygotować, bo może to być stresujące. Najlepiej uprzedzić fakty i porozmawiać o potencjalnych trudnościach, jakie mogą się pojawić oraz zaoferować pomoc. Ważne jest, żeby pracownik miał przekonanie, że nie jest sam z trudnym zadaniem i że – jeśli pojawią się nieoczekiwane przeszkody – może na ciebie liczyć. Zawsze są też do wykonania zadania rutynowe, do których nikt nie chce się zgłosić. Pamiętaj, żeby takie czynności przydzielać rotacyjnie, tak aby nie było sytuacji, że na przykład większość z nich wykonuje jedna osoba. Generalnie dobrą praktyką w przydzielaniu zadań jest w pierwszej kolejności poszukiwanie ochotników.
#8. Udzielenie feedbacku
Nie czekaj na specjalną okazję, by dać feedback. Udzielaj go od razu. Każdy drobny krok twojego pracownika w dobrym kierunku powinien być dostrzeżony i doceniony, w miarę możliwości publicznie. Nie wpadnij w pułapkę „oni wiedzą, że ich doceniam” lub „nie mogę ich ciągle chwalić”, to prosta droga do demotywacji i poczucia bycia niewidzialnym dla menedżera. Polecam lekturę Whale done Kena Blancharda.
Jeśli z kolei widzisz jakieś zachowania wymagające skorygowania, to poproś od razu pracownika na spotkanie 1:1 i na podstawie konkretnego przykładu opisz, czemu to zachowanie było niewłaściwe. Jeśli chcesz pogłębić efekt tego feedbacku, zadaj pracownikowi pytania: „Jak to mogło zostać odebrane?”, „Jak się poczuła ta osoba, gdy to powiedziałeś?”, „Jak twoje opóźnienie wpływa na zespół?”, itd. Autorefleksja jest znacznie skuteczniejsza przy próbie zmiany zachowań niż zwykłe opisanie wpływu działań pracownika przez menedżera.
#9. Ocena wyników członków zespołu
Staraj się podejść do tego w najbardziej obiektywny sposób. Każdy z nas ma własne „flirty”, przez które postrzega innych. Pozwól pracownikowi dokonać samooceny, zanim ty przekażesz mu swoją. Przygotowując się do oceny, zbierz feedback na temat pracy danej osoby od możliwie jak najszerszego grona jej klientów wewnętrznych lub zewnętrznych. Swoją ocenę przygotuj tak, aby była skoncentrowana na mocnych stronach pracownika i obszarach do rozwoju, a nie na tzw. „punktowaniu pracownika”. Zapytaj go o zdanie, gdy podzielisz się swoją oceną. Wysłuchaj uważnie i dopytuj, żeby zrozumieć jego punkt widzenia. Im więcej pytań zadasz, tym klarowniej będziesz widział sytuację. Autentyczna ciekawość i pragnienie zrozumienia zredukuje chęć pracownika do „bronienia się za wszelką cenę”. To pozwoli z kolei skoncentrować się na planie działań, które będą wspierać jego rozwój.
I wreszcie po dziesiąte – i chyba najistotniejsze – zawsze znajduj czas, żeby wysłuchać twojego pracownika. Jeśli nie dysponujesz wolną chwilą w danym momencie, to powiedz, kiedy będziesz mógł to zrobić. Ta rozmowa ma być dla ciebie najwyższym priorytetem. Nie odpisujesz w tym czasie na maile, nie przeglądasz poczty, nie spoglądasz na telefon. To ma być jakościowy czas, kiedy twój pracownik jest dla ciebie najważniejszy.
Istotne jest to, że o taki czas może prosić nie tylko pracownik. Ty jako menedżer możesz również mieć taką potrzebę. Jeśli coś cię zaniepokoiło, po prostu spotkaj się z osobą, której temat dotyczy, i zamiast zaczynać od „dlaczego to robisz/dlaczego tego nie robisz?”, zacznij po prostu od „poprosiłem cię, bo się martwię tym, że (…), czy dzieje się coś złego?”. Zostaw przestrzeń na odpowiedź. Czasami cisza działa lepiej niż tysiąc pytań.
Podsumowując, jako menedżer powinieneś słuchać, dopytywać, rozumieć, promować i wspierać swój zespół. Jeśli chcesz odnosić sukcesy, zbuduj zespół, który odnosi sukcesy. Bądź lojalny, inspirujący, reaguj elastycznie na zmiany – i będzie to wspaniała przygoda. Wiem, że nawet te najcudowniejsze przygody nie są łatwe, ale pokonane trudności i wspólne problemy budują coś, czego wszyscy poszukujemy – poczucie sensu i zespołowo osiągniętych celów.
Chcesz otrzymać podsumowanie artykułów?
