Według badania Santander Consumer Banku Polacy na e-zakupach 2021 ponad 80% ankietowanych zadeklarowało, że w ostatnim roku robiło zakupy przez internet, a 35% z nich robiło to nawet kilka razy w miesiącu.
Patrząc na liczbęreklam w internecie oraz mnogość sklepów, sprzedających przez Instagram, można odnieść wrażenie, że sprzedaż online to jedno z łatwiejszych zadań. W rzeczywistości jest to trudniejsze, niż wydaje się na pierwszy rzut oka, a zasady prowadzenia biznesu online różnią się od podejścia do tradycyjnej sprzedaży offline.
O tym, od jakiej strony zabrać się za założenie sklepu online, jak przebić szklany sufit i zostawić sobie przestrzeń do rozwoju – opowiadamy w oparciu o materiał McKinsey oraz case studies ze świata biznesu.
Jak ma się e-commerce na świecie?
Według badań analityków z IBM pandemia przyśpieszyła przejście od offline do online o około pięć lat. Dziś, jeśli twojego sklepu nie ma w sieci, dla bardzo dużej liczby potencjalnych klientów nie ma go w ogóle. Dane Statista wskazują, że pod koniec 2020 roku na świecie było ponad 2,05 miliarda zaangażowanych kupujących online. Zdaniem ekspertów, ich liczba w tym roku wzrośnie o kolejne 10 milionów.
W 2020 roku każdy piąty zakup był zrobiony przez internet. Według Nasdaq ta tendencja będzie się wzmacniała – i w 2040 roku już 95% zakupów będzie robione online, niezależnie od tego, czy przedmiotem zakupów okaże się jedzenie, ubrania czy samochód.
Według McKinsey duże firmy zaczęły inwestować w rozwój sprzedaży online jeszcze na początku pandemii. Sprzedaż online produktów Nike wzrosła o 36% w pierwszym kwartale 2021 roku i marka nie zamierza na tym poprzestać – Nike planuje zwiększyć udział transakcji direct-to-consumer z obecnych 30% do 50% już w najbliższej przyszłości.
Inwestycja w e-commerce może być kosztowna, ale firmy, które odpowiednio przeprowadzą proces wchodzenia do sieci, na pewno uzyskają dobry zwrot z inwestycji. Z badania przeprowadzonego przez McKinsey z 800 przedstawicielami kadry kierowniczej wynika, że ich firmy osiągnęły większy wzrost przychodów dzięki uruchomieniu biznesu online niż dzięki tradycyjnym metodom, takim jak tworzenie nowych produktów i usług.
Głównym wyzwaniem jest wdrożenie strategii online: jedna trzecia konsumentów, którzy mieli negatywne doświadczenia z marką, nigdy do niej nie wraca. Trzy lub więcej negatywnych sytuacji wyklucza powrót klienta w 70% przypadków.
W czasach, gdy lojalność wobec marki pozostaje chwiejna, a 75% kupujących online nie jest przywiązanych do konkretnego marketplace’u, ważne jest, aby już od pierwszego dnia zastanowić się, czy szybkie działania na starcie nie będą przeszkodą dla późniejszego skalowania.
Firmy, które próbują uruchomić e-commerce zbyt szybko, często podejmują krótkoterminowe decyzje, które ograniczają ich wzrost w przyszłości. Tylko 24% nowych sklepów internetowych założonych w ciągu ostatnich 10 lat stało się rentownymi i potrafiło się rozwinąć.
5 pułapek, które przeszkadzają w rozwoju biznesu online
#1. Skupienie się tylko na technologicznej składowej projektu
Bardzo często firmy skupiają się na tym, aby stworzyć doskonały pod względem technologii produkt, pomijając kwestie działalności operacyjnej, logistykę oraz B2B.
Dlaczego nie warto tego robić?
Firma-producent dóbr konsumpcyjnych o wartości 2 miliardów dolarów wystartowała z platformą online do sprzedaży swoich towarów w modelu DTC (direct-to consumer). Najwięcej uwagi menedżerowie poświęcili stronie internetowej, inwestując w design oraz development, aby zmieścić się w ustalonym terminie – taki był główny KPI menedżerów IT oraz działu DTC.
Strona wystartowała w terminie, ale firmie ciągle brakowało towaru w magazynie: najpopularniejsze pozycje, które odpowiadały za ponad 15% przychodów, były dostępne w 40% od potrzebnej ilości. Problem ten pojawił się dlatego, że działy sprzedaży oraz operacji miały zupełnie inne cele niż działy IT oraz DTC.
Rozwój produktu online szedł zgodnie z planem, ale firma nie mogła w pełni wykorzystać jego potencjału, przez co klienci budowali negatywne doświadczenie.
Jak tego uniknąć?
Wszystkie procesy oraz elementy biznesu należy projektować równolegle. Wybierając e-commerce jako priorytet, powiąż KPI sklepu online z KPI wszystkich działów, które mają z nim styczność i wpływają na ostateczny wynik.
#2. Stworzenie MVP bez uwzględnienia celów strategicznych
Często firmy chcą wystartować z produktem tak szybko, jak się da, i podejmują szybkie decyzje, nie myśląc o ich konsekwencjach. Takie podejście może spowodować problemy ze skalowaniem – na przykład, kiedy okaże się, że na stronie internetowej będzie potrzebna nowa funkcja – tłumaczenie w innym języku czy płatność w innej walucie – okaże się, że jest to technicznie niemożliwe lub bardzo kosztowne we wdrożeniu.
Dlaczego nie warto tego robić?
Europejski retailer, posiadający ponad 500 sklepów detalicznych, zdecydował się na współpracę z partnerem, oferującym „pudełkowe” rozwiązanie do sklepu e-commerce, aby szybko wystartować ze sprzedażą. To zadziałało – ale tylko w krótkiej perspektywie.
Kiedy nadszedł czas na skalowanie biznesu, firma spotkała się z następującymi utrudnieniami:
- wysokie stałe koszty: gotowe platformy odpowiadają na potrzeby mniej wymagających biznesów, a każda dodatkowa funkcja, która wychodzi poza ustalone schematy, jest droga i skomplikowana we wdrożeniu;
- niskie tempo wdrożenia aktualizacji: zamiast tego, żeby zmienić kod tylko raz, zmiany muszą być wprowadzane na każdej podstronie.
Oprócz zerwanych terminów aktualizacji końcowa wartość wszystkich wdrażanych zmian była wyższa, niż gdyby strona była tworzona od zera i skrojona pod specyficzne potrzeby tej firmy.
Jak tego uniknąć?
Przed rozpoczęciem prac, zdefiniuj swoje długoterminowe i krótkoterminowe cele. Opierając się na nich, wybierz platformę, na której zbudujesz swój sklep internetowy (rozwiązanie „pudełkowe” czy pisane od zera) oraz podejmij resztę decyzji, związanych z technologią.
Potraktuj MVP jako odskocznie do jego finalnej wersji. Plan MVP oraz wersji finalnej powinien zawierać:
- customer journey map;
- informacje o geografii działalności marki;
- branding;
- informacje o elastyczności wybranej platformy w zakresie dodania nowych funkcji;
- planowany zwrot z inwestycji.
Na przykład przychody amerykańskiego multibrandu – konglomeratu Williams-Sonoma – w e-commerce wzrosły o 12% w ciągu ostatniego roku dzięki inwestycjom w skalowalną nowoczesną platformę dla wszystkich marek firmy. Taka dedykowana platforma pozwala z jednej strony przedstawiać każdą markę w inny sposób, a z drugiej – wdrażać aktualizacje oraz testować nowe pomysły jednocześnie na wszystkich rynkach.
#3. Brak zasobów
Rozpoczynając sprzedaż online, firmy dążą do minimalizacji wydatków: oszczędzają pieniądze, angażują pracowników innych działów, odrywając ich od ich głównych obowiązków i oczekują szybkiego zwrotu z inwestycji. Takie podejście najczęściej prowadzi do zwiększenia wydatków, a nawet poniesienia strat w pozostałych dziedzinach biznesu.
Dlaczego nie warto tego robić?
Firma, świadcząca usługi dla klientów indywidualnych, dała sobie pół roku na zwrot inwestycji. Jednak zasoby potrzebne do osiągnięcia celu – zarówno finansowe, jak i ludzkie – nie zostały przydzielone.
Ta decyzja miała następujące skutki:
- Tylko 3 z 15 pracowników, którzy byli zmuszeni do opiekowania się stroną internetową, mogli w pełni zajmować się projektem. Reszta zespołu musiała poświęcać więcej czasu na swoje główne projekty, a nikt nie mógł ich zastąpić. Koniec końców nie został nikt, kto mógłby rekrutować nowe osoby do pracy nad stroną internetową oraz je wdrażać. Po starcie, firmie zabrakło zasobów, aby wyjść na jakikolwiek nowy rynek ze swoim produktem.
- Firma oczekiwała natychmiastowych efektów ze wszystkich wydatków na marketing. W następstwie tego zespół marketingowy musiał trzymać się konserwatywnego podejścia do przyciągania ruchu na stronę i przeznaczył 3% od dochodu na kanał online – było to pięć razy mniej niż inne firmy na tym etapie rozwoju. Po dwóch miesiącach ruch na stronie zbliżył się do zera.
Jak tego uniknąć?
Przed startem projektu warto założyć sobie budżet na popełnienie błędów. Skalowanie ciekawego, innowacyjnego biznesu to zawsze eksperyment – i błędów w tym procesie nie da się uniknąć. Na tym polega specyfika rozwoju. Jednak nie warto traktować tego jako źródła finansowania wszystkich nieprzemyślanych projektów.
#4. Rozkminienie unit economics „już w praniu”
Firmy często nie do końca rozumieją, jaka jest ich unit economics – czyli w jaki sposób przekłada się dochodowość ich jednostki sprzedażowej (towarów lub klientów) na dochodowość całego biznesu. To prowadzi do podejmowania decyzji z myślą o krótkiej perspektywie, które wstrzymują rozwój biznesu. Kolejny błąd – implementacja modelu biznesowego, który wymaga przeprojektowania.
Dlaczego nie warto tego robić?
Dystrybutor produktów żywnościowych postanowił przenieść logistykę, która jest stosowana w działalności offline, do sprzedaży przez internet. Po zrealizowaniu przez firmę logistyczną pierwszych dostaw do klientów indywidualnych okazało się, że wypracowany system współpracy nie nadaje się na taki model sprzedaży. Magazyny były dostosowane do potrzeb sprzedaży B2B, a ich modyfikacja tak, aby pasowały do procesów w sklepie online, była zbyt kosztowna i potrzebowała inwestycji w rozmiarze około 20% od przychodów firmy.
Jak tego uniknąć?
Przeanalizuj kluczowe czynniki, które mają wpływ na rozwój firmy oraz jej dochodowość, i popatrz na nie przez pryzmat przychodów i strat. Zrozumienie unit economics przez każdy dział jest niezbędne do podejmowania decyzji w obszarach działań online’owych, w które warto inwestować, oraz do stworzenia skutecznego, skalowalnego i dochodowego biznesu.
Jeden z producentów AGD o przychodach na poziomie ponad 10 miliardów dolarów zwiększył je prawie dwukrotnie dzięki następującym strategicznym decyzjom:
- oddanie wszystkich procesów związanych z magazynami na outsource;
- stworzenie strony internetowej, skupiając się na user experience oraz personalizacji doświadczeń.
Firma we właściwym momencie zrozumiała, że nie jest w stanie zarządzać logistyką tak dobrze, jak by to mogli robić duzi gracze, a dodatkowo outsourcing tych procesów pozwolił zmniejszyć wydatki na nie prawie dwukrotnie. Środki zainwestowane w personalizację oraz marketing pomogły zwiększyć stopę konwersji na stronie internetowej, co skutkowało pomnożeniem dochodu firmy.
#5. Stworzenie biznesu online, który jest za blisko z biznesem offline
Firmy, które do tej pory działały głównie offline, miały trudności z przejściem do świata online. Jeśli na dodatek firma jest duża, załatwienie wszystkich spraw wewnętrznych może zajmować bardzo dużo czasu – co spowalnia progres i podcina skrzydła zespołowi.
W badaniu przeprowadzonym wśród menedżerów, o którym już wspominaliśmy wcześniej, prawie połowa respondentów wykazała, że wewnętrzna polityka firmy spowalnia jej rozwój. Tylko 10% menedżerów stwierdziło, że ma pełną swobodę jeśli chodzi o działalność sklepu online.
Dlaczego nie warto tego robić?
Producent towarów dla domu chciał wystartować z działalnością online, nie zatrudniając do tego odpowiednich specjalistów. Wizerunek firmy sprawiał, że zainteresowanych osób było dużo, ale specjaliści od IT oraz menedżerowie ds. produktu wypadali z rekrutacji, jak tylko dowiadywali się o rygorystycznych ograniczeniach. Dodatkowo proces rekrutacji wydłużał się przez przyjęte w firmie procedury zatwierdzenia kandydatów. To robiło na kandydatach, którzy się wywodzą ze środowiska startupowego, wrażenie nieelastycznej firmy.
Jak tego uniknąć?
Jedną z lepszych praktyk jest oddzielenie tradycyjnej gałęzi biznesu od działalności online. Pozwoli to przyciągnąć odpowiednich specjalistów do działu e-commerce na lepszych warunkach, nie budując napięcia w innych zespołach.
Na przykład Walmart otworzył siedzibę w Dolinie Krzemowej, aby przyciągnąć najlepsze talenty i zrealizować swoje cele w zakresie sprzedaży internetowej. W porównaniu do 2014 roku zespół, odpowiedzialny za tę odnogę biznesu, urósł dziesięciokrotnie.
