Kim jest dyrektor ds. zakupów i czym się zajmuje? | Szkoła biznesu Laba
should_authorize_via_email
email.input_code tel.input_code
email.code_actual_for tel.code_actual_for
apply_exit_text
session_ended
to_homepage
Blog

Wyszukiwarka

Spis treści:

Kim jest dyrektor ds. zakupów i czym się zajmuje?

O nowych wyzwaniach na stanowisku dyrektora ds. zakupów, które pojawiły się w czasie pandemii i wojny opowiada Joanna Chamera, Purchasing Director w Quad/Graphics Europe.

cover-new-63fe23368035a100998279-min-646f38e7d0ee0477624961.jpg

Purchasing Director to osoba, która jest odpowiedzialna za całokształt tematów związanych z dokonywaniem zakupów – surowców, produktów i usług potrzebnych do funkcjonowania organizacji. Do głównych obowiązków osoby na tym stanowisku można zaliczyć między innymi tworzenie standardów i procedur związanych z zakupami, analizę rynku dostawców, nawiązywanie kontaktów z kontrahentami, negocjacje i zawieranie umów, a także zarządzanie zespołem, monitorowanie procesu zakupów oraz optymalizację kosztów. Zapytaliśmy Joannę Chamerę, prowadzącą kurs Purchasing Management o tym, jak budować karierę w tym zawodzie oraz kompetencjach, niezbędnych, do osiągnięcia stanowiska zarządczego w tej branży. 

Jak wyglądała Pani ścieżka kariery? 

Zawsze byłam osobą bardzo ambitną i wysoko stawiającą sobie poprzeczkę. Już na studiach (jestem magistrem i inżynierem papiernictwa i poligrafii) otrzymałam nagrodę Najlepszego Studenta Wydziału Mechanicznego na Politechnice Łódzkiej. Okazało się, że byłam jedyną kobietą w historii wydziału, która tę nagrodę otrzymała. Mina dziekana, który mi ją wręczał, była bezcenna.

W czasie studiów zdecydowałam, że chcę pracować w kraju anglojęzycznym po to, aby podszkolić swój język i zapoznać się z inną kulturą pracy. Znalazłam firmę, która ufundowała stypendium i wzięłam udział w konkursie ogólnopolskim dla studentów poligrafii. A dzięki temu, że uczestniczyłam wcześniej w międzynarodowych targach poligraficznych, miałam wiedzę na temat najnowszych technologii stosowanych w tej branży i wykorzystałam to, aby wygrać ten konkurs i wyjechać na staż i studia do USA. 

Moja kariera rozpoczęła się w zakładach produkcyjnych Quad w US. Miałam możliwość pracować we wszystkich działach produkcyjnych i administracyjnych firmy. Rozpoczęłam staż jak pracownik fizyczny na 12-godzinnej zmianie z załogą obsługującą park maszynowy i dzięki temu mogłam poznać i zrozumieć cały proces produkcyjny. To dało i ciągle daje mi ogromną przewagę zawodową. Pracowałam także z operatorami maszyn, którzy nauczyli mnie obsługiwać maszyny drukujące. Ta wiedza i doświadczenie pozwoliły mi zbudować dużą pewność siebie i poznać osoby, które były dla mnie wsparciem przez kolejne lata rozwoju zawodowego.

Staż w Stanach Zjednoczonych Ameryki okazał się niesamowitym doświadczeniem także pod względem rozwoju osobistego. Spędzenie tak dużej ilości czasu w innym kraju umożliwia dogłębne zrozumienie kultury i sposobu funkcjonowania ludzi. Wykorzystałam ten czas do zbudowania relacji z osobami, które pracowały w Quadzie. Pomimo tego, że już upłynęło wiele lat od mojego powrotu, to z wieloma z nich nadal jestem w kontakcie. Wiele projektów, które później realizowałam, również powstało przy wsparciu tych osób. Doświadczenie pracy za granicą uczy samodzielności, odpowiedzialności i przede wszystkim otwiera głowę i pozwala wyjść poza schemat.

Po powrocie do Polski od razu dostała Pani ofertę pracy w europejskiej dywizji firmy. Jak dalej rozwijała się Pani kariera? 

Rozpoczęłam pracę jako specjalista ds. kontroli jakości odpowiadający za wdrożenie systemu zarządzania barwą i jako nauczyciel przedmiotów poligraficznych przygotowujący kadrę specjalistów dla firmy. 

Kolejnym dużym zadaniem był projekt wdrożenia normy ISO dotyczącej zarządzania barwą. To zadanie obejmowało pracę bezpośrednio z klientem. Dzięki licznym wyjazdom do krajów skandynawskich mogłam czerpać wiedzę od specjalistów, którzy na tamten moment mieli największe osiągnięcia w tej dziedzinie. 

W momencie, gdy projekt standaryzacji został już całkowicie wdrożony, zostałam poproszona o to, aby przejść do obszaru zakupowego, który wymagał wprowadzenia głębokich zmian. Objęłam stanowisko wicedyrektora działu zakupów i odpowiadałam za ustalenie procesów, procedur oraz za stworzenie i zmodyfikowanie istniejących narzędzi IT. Moim zadaniem było wprowadzić ten dział od strony technologicznej w XXI wiek. Po dwóch latach awansowałam na stanowisko dyrektora ds. zakupów. 

Natomiast 6 lat temu zostałam poproszona, aby równolegle objąć rolę dyrektora zarządzającego w spółce CRT, która zajmuje się produkcją farby. To bardzo ciekawe doświadczenie, uzupełniające rolę dyrektora ds. zakupów. Pozwala mi to spojrzeć na obszar zakupowy z punktu widzenia właściciela biznesu. Trzeba umieć spojrzeć z globalnej perspektywy na to, co się w zakupach dzieje – jakie są oczekiwania skierowane w stronę tego obszaru i w jaki sposób zakupy mogą wspierać organizację. 

Na czym obecnie polega pani praca? 

Dbam o to, aby zabezpieczyć moją firmę we wszystkie produkty i usługi, które są potrzebne do jej funkcjonowania. Ponieważ jest to zakład produkcyjny, to kluczowe jest zapewnienie ciągłości i bezpieczeństwa dostaw. Oczywiście niezmiernie istotna jest efektywność kosztowa procesu produkcyjnego. Dzięki temu firma jest w stanie uzyskać przewagę konkurencyjną na rynku. 

Jakie są główne zadania na stanowisku dyrektora ds. zakupów? 

Moja praca nie polega tylko na zarządzaniu i ustalaniu celów. Na tym stanowisku odpowiadam za prawidłowy przepływ informacji i za dostarczanie danych potrzebnych zarządowi do podejmowania właściwych decyzji. 

W takiej wielkości organizacji, w jakiej pracuję, do kluczowych zadań na moim stanowisku można zaliczyć: 

  • ustalanie i realizację strategii zakupowej zgodnej ze strategią firmy i bieżącymi potrzebami firmy z uwzględnieniem tego, co się dzieje w danym momencie na rynku;
  • zarządzanie całym zespołem zakupowym i ustalanie celów oraz monitorowanie realizacji tych celów; 
  • analizę tego, co się dzieje na rynku i informowanie osób zarządzających co to w praktyce oznacza dla naszego biznesu (czyli z jakimi szansami i ryzykami mamy do czynienia); 
  • uczestniczenie w strategicznych projektach zakupowych (dyrektor nie tylko deleguje zadania, ale również w aktywny sposób bierze udział w strategicznych projektach np. jako negocjator); 
  • dbanie o zespół i ciągły rozwój kompetencji, które są niezbędne do efektywnego działania działu zakupów. 

Z kim pani współpracuje? 

Praca w dziale zakupów oznacza współpracę ze wszystkimi działami organizacji. Każdy dział ma mniejsze lub większe potrzeby. Oczywiście kluczowy jest obszar produkcji i utrzymanie parku maszynowego, ale równie ważne jest zapewnienie dostępu do sprzętu i rozwiązań IT praktycznie dla każdego pracownika firmy. W obszarze produkcyjnym jest to bardzo bliska praca ze specjalistami, liderami, managerami i dyrektorami nad doborem materiałów, które najlepiej sprawdzają się w procesie produkcyjnym. Bardzo blisko współpracujemy również z działem utrzymania ruchu mechanicznego po to, aby zapewnić ciągłą pracę całego parku maszynowego.

Gdy zaczynamy nowy projekt, szukamy osoby w naszej organizacji, która posiada największą wiedzę merytoryczną w danej dziedzinie po to, aby przedyskutować i dokładnie zrozumieć, jakie są kluczowe aspekty, kryteria i parametry w danym projekcie i jakie mogą być potencjalne bariery w jego realizacji. Naszą pracę można porównać do pracy detektywa bazującego na wiedzy specjalistów i dostawców. Przy starcie projektu kontaktujemy się także z dostawcami danego rozwiązania lub produktu i zadajemy te same specjalistyczne pytania, dzięki temu jesteśmy w stanie dostać szerszy pogląd na dany temat. 

Dodatkowo jako członek top managementu, raportuję bezpośrednio do prezesa i uczestniczę w strategicznych spotkaniach, mających na celu wypracowanie strategii firmy. A przez ostatnie 1,5 roku, w związku z zawirowaniami na rynku zarówno europejskim, jak i globalnym, bardzo blisko współpracuję z działem wsparcia sprzedaży przy opracowywaniu strategii współpracy z konkretnymi klientami. Moim zdaniem to jedna z najciekawszych korzyści związanych z pracą w dziale zakupów — praca z ludźmi ze wszystkich działów w organizacji. 

Jakie są najbardziej pożądane kompetencje u dyrektora ds. zakupów? 

  1. Kluczem są umiejętności komunikacji interpersonalnej po to, aby usiąść ze specjalistami w danej dziedzinie i skorzystać z ich zasobu wiedzy i tak poprowadzić rozmowę, aby ustalić wszystkie kluczowe czynnik dla pomyślnej realizacji projektu.
  2. Umiejętność budowania relacji z partnerem biznesowym wewnątrz organizacji i z dostawcami, którzy przy odpowiedniej wielkości organizacji stają się ogromnymi zasobami (wspierają w monitoringu tego, co się dzieje na rynku i informują o najnowszych technologiach i o tym, co się dzieje w naszej branży). To może dać firmie bardzo dużą przewagę konkurencyjną. 
  3. Umiejętność strategicznego i długoterminowego spojrzenia na całą organizację i zachodzące w niej procesy, po to, aby wiedzieć, w jaki sposób można wesprzeć firmę w dalszym rozwoju. 

Poza tymi trzema najważniejszymi wymieniłabym również wysoki poziom organizacji pracy, dużą odporność na stres, umiejętności przywódcze, decyzyjność, proaktywność, przejmowanie inicjatywy w działaniu, a także samodzielność i kreatywność w wyszukiwaniu rozwiązań. 

Myślę też, że w dzisiejszych czasach bardzo ważna jest umiejętność prezentowania danych i wyciągania wniosków w sposób zrozumiały dla osób, które nie są osadzone w zakupach (aby wytłumaczyć w prosty i jasny sposób, co dana zmiana na rynku oznacza w praktyce dla firmy). Analizę danych wspierają w tym przypadku różne narzędzia związane z raportowaniem i statystykami, bez których nie wyobrażam sobie mojej codziennej pracy. 

Polecamy przeczytać:

9e-liczby-sie-licza-data-sto-63b8ce044d3e0872706587.jpg

8 zasad data storytellingu, które przydadzą ci się w pracy

Czytaj

Z jakimi wyzwaniami mierzy się Pani w swojej pracy?

Wyzwania bardzo ewoluowały w czasie. Kilka lat temu stabilność dostaw była tak duża, że większość uwagi mogliśmy skoncentrować na doszlifowywaniu procesów wewnątrz firmy. Bardzo mocno kładliśmy akcent na prowadzenie zakupów i współpracę z innymi działami czy zapewnieniu wszelkich narzędzi IT. Natomiast od momentu pandemii przez wojnę zaburzenia w łańcuchach dostaw stały się tak znaczące, że nasza uwaga w największym stopniu została przesunięta na monitoring rynku.

Wiązało się to także z informowaniem odpowiednich osób w naszej firmie o tym, jak to wpływa na proces zakupowy i na koszt zakupu określonych grup materiałowych. Musieliśmy wprowadzić wiele zmian związanych z wydłużeniem terminów dostaw i ryzykiem ograniczonej dostępności niektórych materiałów. Wiąże się to także z bardzo dużą dynamiką zmian na rynku, do których trzeba się dostosowywać. Zmiany zachodzą w coraz szybszym tempie, a to oznacza konieczność  zdobywania bardzo dużej ilości informacji w krótkim czasie. To wymusiło częste spotkania z dostawcami, ścisłe monitorowanie wiadomości ekonomicznych i giełd surowców oraz regularne spotkania informacyjne wewnątrz firmy.

Polecamy przeczytać:

blog-small-preview-jolanta-kuruc-617842d98e46d540976707.png

Jak zarządzać projektami w czasach szybkich zmian?

Czytaj

Mieliśmy także do czynienia z dużą ilością spekulacji i dezinformacją na rynku, jeśli chodzi np. o dostępność i cenę surowców. To, moim zdaniem, jedno z największych wyzwań w dzisiejszych czasach: odróżnianie faktów od fake newsów, które są wprowadzane do sieci w celu wywołania paniki. W przypadku mojego działu dotyczyło to np. rzekomych braków określonych materiałów. Dezinformacja była potężna. Nawet portale internetowe, które wcześniej uważaliśmy za rzetelne źródła informacji, były wprowadzane w błąd. Dlatego codzienne podejmowanie decyzji wymagało bardzo dużej uważności.

Oznaczało to w praktyce, że każdą informację musieliśmy sprawdzić i zweryfikować. Wiązało się to także z jeszcze większym zacieśnieniem więzi z dostawcami: z regularnymi spotkaniami i rozmowami, aby zweryfikować informacje, które zbieraliśmy – czy one miały odzwierciedlenie w rzeczywistości. Wymusiło to na nas jeszcze większe monitorowanie źródła pochodzenia pierwotnych surowców. Nie tylko ustalaliśmy ryzyko związane z surowcem, który kupujemy, ale także wszystkich surowców, które są wykorzystywane do produkcji tego materiału, który my wykorzystujemy w procesie produkcyjnym. To porządna lekcja łańcucha powiązań nie tylko dostaw, ale też zależności geopolitycznych. 

Dla każdego dyrektora zakupów wyzwaniem jest również zadbanie o jak najlepsze narzędzia IT w zakupach i o jak najwyższy poziom automatyzacji procesów. To niełatwa walka, bo firma zawsze ma określony budżet i zazwyczaj te środki trafiają do obszarów, które są najsłabiej zautomatyzowane i uporządkowane. A  działy, które radzą sobie lepiej, muszą mocniej o to zawalczyć. 

Kolejnym ciekawym obszarem są zmiany prawne dotyczące substancji chemicznych w Europie. A to bardzo mocno oddziałuje na proces zakupowy, bo dochodzą bariery związane z wycofywaniem niektórych substancji z rynku europejskiego. Jest też duży nacisk, aby odchodzić od kopalnych źródeł energii i obniżać ślad węglowy. Do tego dochodzą oczekiwania klientów w temacie polityki zrównoważonego rozwoju firmy i certyfikaty potwierdzające dbałość o środowisko. To bardzo duży obszar, który bardzo mocno związany jest z wyzwaniami dla obszaru zakupowego.

Jakie pozycje książkowe poleca Pani, aby zgłębić swoją wiedzę? 

  1. książka „Odchodząc od nie” Williama Ury’ego pokazuje jak pokonywać przeszkody w negocjacjach, aby osiągnąć sukces. 
  2. książka „Dochodząc do tak” Rogera Fishera, Bruce’a Pattona i Williama Ury’ego pokazuje prostą i wszędzie możliwą do zastosowania metodę negocjowania sporów.

    Obie te pozycje tłumaczą, jak podchodzić do współpracy z dostawcami i w jaki sposób zmieniać swój mindset. 
  3. książka „Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka” Roberta Cialdiniego jest dedykowana sprzedawcom, ale uważam, że każdy zakupowiec musi rozumieć techniki wywierania wpływu, które testują na nas osoby będące po drugiej stronie stołu. 
  4. natomiast jeśli chodzi o rolę dyrektora to warto poszerzyć swoją wiedzę na temat przywództwa czytając książkę „Odwaga w przywództwie. Cztery kompetencje autentycznego lidera” Berne Browna. 

Chcesz otrzymać podsumowanie artykułów?

Jeden list z najlepszymi materiałami miesięcznie. Subskrybuj, aby niczego nie przegapić.
Dziękujemy za subskrypcję!
Powiązany kurs:
«Podstawy modelowania finansowego»
Biznes i zarządzanie
prowadzi Filip Krerowicz
25 czerwca 1 sierpnia
Filip Krerowicz