Jako profesor nadzwyczajny praktyki zarządzania w London Business School (LBS), jednej z najbardziej prestiżowych szkół biznesu w Europie, John Mullins uczy przedsiębiorczości całe pokolenia aspirujących liderów biznesu. Zanim profesor Mullins przeniósł się do Europy, był nie tylko rozchwytywanym liderem myśli, ale także znakomitym menedżerem i przedsiębiorcą w amerykańskim sektorze handlu detalicznego.
W swojej najnowszej książce Break the Rules!: The Six Counter-Conventional Mindsets of Entrepreneurs That Can Help Anyone Change the World bada on sposoby myślenia, które wyróżniają odnoszących sukces przedsiębiorców i ich firmy: nastawienie „tak, możemy” oraz logikę „najpierw problem”; „wąskie myślenie” poprzez rozpoczynanie od małych rynków; robienia rzeczy przy małym budżecie lub nawet bez niego; oraz podejście „lepiej błagać o przebaczenie później” zamiast prosić o pozwolenie na uruchomienie innowacyjnego startupu.
W naszym wywiadzie profesor Mullins dzieli się swoimi przemyśleniami na temat tego, czego potrzeba, aby odnieść sukces jako przedsiębiorca.
Jaka umiejętność jest absolutnie niezbędna, aby zostać przedsiębiorcą?
Chodzi tutaj raczej o sposób myślenia niż umiejętność. Firma istnieje, ponieważ satysfakcjonuje swoich klientów, a nie dlatego, że potrafi uzyskać pieniądze od inwestorów lub robić rzeczy, które zachwycą prasę biznesową.
Dobrzy przedsiębiorcy robią to w następujący sposób: znajdują problem klienta lub obszar, w którym występuje kiepskie doświadczenie, które mogą „podnieść do poziomu zachwytu”. „Zachwytem klienta” nazywam właśnie to, co Starbucks i inni zrobili z biznesem kawowym.
Myślę, że to jest najważniejsza rzecz: bycie napędzanym przez klientów i rozwiązywanie ich problemów lub oferowanie im „rozkoszy”.
Co zyskuje biznes skoncentrowany na kliencie, a nie na produkcie?
W książce Break the rules! mówię o tym, że istnieje sześć sposobów myślenia, które charakteryzują odnoszących sukcesy przedsiębiorców. Jednym z nich jest to, co nazywam „najpierw problem”. Pomyśl o Coca Coli. Jest stara Cola, klasyczna Cola, nowa Cola, dietetyczna Cola, Cola Zero i wiele innych. Skupiają się więc na produkcie, ale nie jest to innowacja, która napędza znaczący wzrost.
Dobrzy przedsiębiorcy znajdują problem klienta. W książce także opowiadam historię Phila Knighta i Billa Bowermana, którzy założyli Nike, ponieważ elitarni biegacze długodystansowi, jakimi byli, potrzebowali innych butów do biegania.
Ich problem polegał na tym, że biegając po polnych ścieżkach i wiejskich drogach, często skręcali kostki. Sprinterzy nie mieli takich wyzwań, ponieważ buty do biegania w tamtym czasie były tworzone właśnie z myślą o nich.
Knight i Bowerman więc powiedzieli: „Potrzebujemy lepszego buta dla biegaczy dystansowych”. Okazało się, że gdy tylko nauczyli się tworzyć buty, elitarni biegacze dystansowi pokochali je i zaczęli zdobywać medale. Potem już każdy biegacz chciał nosić buty Nike.
Gdy zbudowali tę podstawę i nauczyli się, jak produkować buty w Azji oraz jak projektować buty z pomocą sportowców, aby sprostać specyficznym potrzebom, przyszłość rysowała się w jasnych barwach. Stworzyli tenis z Johnem McEnroe i koszykówkę z Michaelem Jordanem. Podstawowym założeniem było: „Możemy rozwiązać problemy sportowców, dając im buty dostosowane do ich sportu”.
W książce omawia Pan także strategie stosowane przez Elona Muska i Travisa Kalanicka. Obaj mieli ostatnio kłopoty, co rodzi pytanie: czy wielcy przedsiębiorcy mogą być również dobrymi długoterminowymi dyrektorami zarządzającymi?
Niektórzy mogą. Michael Dell założył firmę Dell, gdy miał 19 lat w swoim pokoju w akademiku na Uniwersytecie w Teksasie i do dziś prowadzi firmę Dell. Można więc być dobrym CEO startupu, ale potem przekazać stery komu innemu. Można argumentować, że Steve Jobs również zrobił to bardzo dobrze, pomimo faktu, że został zwolniony na pewien czas.
Są też inni przedsiębiorcy, którzy osiągają punkt zwrotny, w którym potrzebują kogoś z innymi umiejętnościami. To właśnie zrobili ludzie z Microsoftu. Bill Gates powiedział: „Potrzebuję kogoś z innymi umiejętnościami” i zatrudnił Steve'a Ballmera na stanowisko dyrektora generalnego.
Nie ma więc ogólnej odpowiedzi „tak” lub „nie” na to pytanie. Myślę, że niektórzy ludzie potrafią podążać tą drogą, a inni nie lub nie chcą tego robić.
Czy istnieje punkt zwrotny, którego osiągnięcie oznacza, że musisz odejść?
Wielu przedsiębiorców czerpie radość na wczesnych etapach rozwoju biznesu. Starają się udowodnić sceptycznie nastawionemu światu, że dostrzegli coś, czego inni nie widzieli. Zaczynają więc zdobywać klientów i udowadniać, że to działa.
Kiedy firma staje się duża, początkowa ekscytacja zanika, a następnie staje się grą polegającą na blokowaniu i zwalczaniu oraz wykonywaniu podstawowych czynności. Być może nie sprawia im to już takiej frajdy.
Decydują więc, że nadszedł czas, aby pozwolić komuś innemu odegrać tę rolę. Niektórzy pozostają na stanowisku dyrektora ds. technologii lub innowacji. A inni mówią: „Pozwolę temu rozwijać się beze mnie” i odchodzą, aby robić coś innego.
Jedną z opisanych przez Pana zasad jest to, że od samego początku musisz zbudować biznes generujący gotówkę. Dlaczego wiele startupów – na przykład Uber – skupia się na wzroście, a nie na rentowności?
Jest kilka dobrych powodów, aby skupić się na wzroście. Warto pamiętać o tym, że właśnie w ten sposób powstało kilka fenomenalnych firm, pozyskujących rundę po rundzie kapitału wysokiego ryzyka i finansujących zdumiewający wzrost.
Dawno temu było to Apple, a ostatnio Uber i Airbnb. To dobra ścieżka, jeśli właśnie to chcesz robić.
Ale jednym z zagrożeń jest ścieżka Groupona, który też skupił się na wzroście. W pewnym momencie odkryli, że kończą im się klienci, a kluczowymi partnerami były małe firmy, które dostarczały reklamy Groupon. Oni się zmęczyli i nie odnowili swoich umów.
Jest więc coś takiego jak „pułapka wzrostu”, w której dążysz do wzrostu w całej jego okazałości. Kończy się to prowadzeniem dużej firmy, która w rzeczywistości nie przynosi zysków. Może zarabia trochę pieniędzy i może przetrwa przez jakiś czas.
Ale na koniec dnia, jak powiedział Peter Drucker, jeśli nie masz płacącego klienta, nie masz też biznesu. W pewnym momencie biznes musi stać się ekonomicznie opłacalny.
Dlaczego więc nie zacząć od tego, aby klienci finansowali biznes? Napisałem o tym inną książkę pt. The Customer-Funded Business. Chodzi o to, aby klienci zapewnili kapitał początkowy. To potężny dowód na to, że twoja firma ma rację bytu. Twoi klienci dają ci pieniądze z góry, ponieważ rozwiązujesz istotny problem.
Jakie są zalety stworzenia MVP, tak jak zrobił to Airbnb, i niepolegania na kapitale wysokiego ryzyka?
Jeśli porównać Steve'a Jobsa z Michaelem Dellem, obaj założyli firmy zajmujące się komputerami PC mniej więcej w tym samym czasie i pomogli rozwinąć tę branżę. Steve Jobs zbudował Apple z rundą po rundzie kapitału wysokiego ryzyka.
Wszyscy bylibyśmy szczęśliwi, gdybyśmy byli Stevem Jobsem, ale Michael Dell zbudował swój biznes niemal w całości dzięki funduszom klientów. Kiedy chciałeś komputer Dell, płaciłeś przy zamówieniu, a Dell wykorzystywał te pieniądze do zakupu części i robienia wszystkiego, co było konieczne do zbudowania i dostarczenia komputera.
Jeśli spojrzeć na to, który lider, Jobs czy Dell, przechwycił większą część stworzonej wartości, to Michael Dell jest bezkonkurencyjny.
Jeśli więc założyłeś firmę w ten sposób, są dwa duże plusy. Jednym z nich jest wolność. Inwestorzy nie mówią ci, co masz robić. Drugim jest kontrola: jesteś panem własnego przeznaczenia. Po drodze popełnisz kilka błędów i wyciągniesz z nich wnioski. Ale koniec końców, to twoja droga.
W swojej książce mówi też Pan o tym, że przedsiębiorcy nie lubią ryzyka. Dlaczego tak jest?
To dlatego, że przedsiębiorcy wiedzą, że żyją w świecie, który jest bardzo ryzykowny. Większość przedsięwzięć kończy się niepowodzeniem, a przedsiębiorcy wiedzą, że szanse są wysokie. Dlatego jednym z ich kluczowych zadań jest wymyślenie, jak poprawić te szanse i złagodzić ryzyko.
Istnieje ryzyko technologiczne. Czy twoja technologia lub podejście do niej zadziała? Istnieje również ryzyko rynkowe. Nawet jeśli zadziała, to czy ktoś ją kupi? No i jest jeszcze ryzyko realizacji. Nawet jeśli ktoś chce to kupić, a technologia działa, czy twój zespół może zrobić wszystkie rzeczy, które są niezbędne do prowadzenia efektywnego biznesu? A jeśli możesz złagodzić ryzyko na różne sposoby, zwiększasz swoje szanse.
Dlatego właśnie dobrzy przedsiębiorcy starają się przenieść ryzyko na innych. To dlatego klienci płacą ci z góry, zanim zainwestujesz. Pożyczasz aktywa, zamiast w nie inwestować, dopóki biznes się nie sprawdzi. Pozyskujesz kapitał zamiast inwestować własne pieniądze, przenosząc ryzyko na inwestora.
Wszystkie te rzeczy pomagają ograniczyć ryzyko, a tym samym mają większą szansę na odniesienie sukcesu.
Jeszcze jedna z Pana zasad brzmi „nie pytaj o pozwolenie, błagaj o przebaczenie”, co brzmi jak wczesne motto Facebooka: „poruszaj się szybko i łam wszystko”. Jak upewnić się, że to nie zabije twojej firmy?
To kolejny rodzaj ryzyka. To ryzyko, przed którym stanęli ludzie z Ubera. Nie pochwalam wszystkich rzeczy, które założyciele Ubera zrobili podczas budowania swojej firmy. Zrobili kilka rzeczy, które były wyraźnie nieetyczne, być może nielegalne.
Przepisy w San Francisco, gdzie Uber rozpoczął działalność, nie mówiły nic o firmie taksówkarskiej, która nie miała taksówek. Organy regulacyjne po prostu nie pomyślały o cyfrowym świecie. Nie było więc przepisów, które zabraniałyby Uberowi robić to, co chciał. Przepisy były niejednoznaczne.
Są to sytuacje, w których przedsiębiorcy nie powinni pytać o pozwolenie: „Jak myślisz, czy mogę rozpocząć ten biznes?”. Gdyby zapytali lokalne organy regulacyjne, być może nie mielibyśmy dziś Ubera, Graba, Careema i wszystkich innych naśladowców. Moglibyśmy nawet nie stworzyć gig economy.
Nie mówię, że trzeba łamać prawo. Opowiadam historię firmy, która również powstała w San Francisco, o nazwie Josephine. Zamierzała stworzyć rynek dla tych, którzy chcieli gotować w domu i konsumentów, którzy chcieli kupować takie jedzenie. Cóż, było to wyraźnie sprzeczne z przepisami sanitarnymi: to łamanie prawa. Ostatecznie został zamknięty, i to zasłużenie.
Uważam, że tam, gdzie środowisko prawne lub regulacyjne nie uwzględnia tego, co umożliwia dzisiejszy świat, powinieneś po prostu zacząć, zamiast pytać, czy możesz to zrobić.
Gdy już wielu klientów pokocha twoją usługę, tak jak bardzo szybko zrobił to Uber, wielu konsumentów powie organom regulacyjnym: „Nie zamykaj ich”. Londyn stał się jednym z największych rynków Ubera i kiedy londyńskie władze transportowe chciały go zamknąć, doszło do oburzenia wśród konsumentów, którzy kochali Ubera.
Jeśli więc masz konsumentów po swojej stronie, a następnie szybko stajesz się wystarczająco duży, zmniejsza to pewne ryzyko prawne. Jest mniej prawdopodobne, że cię zamkną, ponieważ stworzyłeś nowy model, który ma wartość.
Przedsiębiorczość to talent czy umiejętność, której można się nauczyć? Czy każdy może być przedsiębiorcą?
Prawdopodobnie nie. Szczerze mówiąc, nie każdy chce być przedsiębiorcą. Nie każdy czuje się komfortowo z poziomem ryzyka i niepewności, które otaczają każdego przedsiębiorcę.
Jednak w London Business School często zadaje się nam pytanie, czy możemy nauczyć przedsiębiorczości. Nasza odpowiedź? Nie można po prostu wziąć przypadkowej osoby przechodzącej obok szkoły, podnieść jej z chodnika, zanurzyć w naszym sekretnym sosie London Business School, położyć z powrotem na chodniku i magicznie uczynić z niej przedsiębiorcę.
To, co możemy zrobić, to pomóc tym, którzy czują się komfortowo z tym, czego wymaga bycie przedsiębiorcą i chcą żyć w środowisku niepewności. Są chętni do rozwiązywania problemów, które tylko oni mogą rozwiązać.
Możemy lepiej wyposażyć ich do kontynuowania podróży przedsiębiorcy, aby uniknąć niektórych przewidywalnych pułapek, które pojawią się po drodze i pomóc im być lepiej przygotowanym i mieć wyższy wskaźnik sukcesu niż w przeciwnym razie.
Czy lepiej jest wziąć udział w kursie MBA, czy uczyć się w pracy?
Obie te opcje są całkowicie akceptowalne. Istnieje duża liczba studentów, którzy przychodzą do szkół biznesu z wyraźnym celem znalezienia problemu, który mogą rozwiązać jako przedsiębiorcy lub znalezienia partnera, z którym rozwiążą ten problem. I właśnie dlatego przychodzą dziś na studia MBA.
Przyjście do szkoły biznesu, która ma prężny program przedsiębiorczości, jest bardzo dobrym sposobem na rozpoczęcie działalności. Nie jest to jednak jedyny sposób.
Jeśli masz pomysł na problem, który możesz rozwiązać lub „zachwyt klienta”, który możesz zapewnić, niekoniecznie musisz sięgać po formalną edukację, jeśli nadejdzie odpowiedni czas. Jeśli widzisz problem – zaczynaj działać. Nie warto spędzać kolejne kilka lat czekając.
Chcesz otrzymać podsumowanie artykułów?
