W teorii organizacje powinny działać jak dobrze zsynchronizowany system: marketing przyciąga klientów, sprzedaż generuje przychód, produkt rozwija ofertę, a finanse pilnują stabilności firmy. W praktyce projekty wymagające współpracy kilku zespołów często kończą się napięciami, opóźnieniami i wzajemnymi pretensjami.
Problem rzadko wynika z braku kompetencji ludzi. Częściej jego źródłem jest sposób, w jaki zaprojektowana jest organizacja: system celów, przepływ informacji czy wewnętrzna polityka. W artykule przyglądamy się mechanizmom, które najczęściej psują współpracę między działami.
1. Różne KPI, różne tempo pracy – każdy gra w inną grę
W wielu firmach zespoły funkcjonują według własnych systemów oceny wyników. Każdy dział jest rozliczany z innych wskaźników i na ich podstawie podejmuje decyzje operacyjne. W praktyce oznacza to, że zespoły mogą realizować zupełnie różne priorytety, nawet jeśli formalnie pracują nad tym samym projektem. Dział odpowiedzialny za wzrost będzie dążył do skalowania działań, inne jednostki będą koncentrować się na jakości wyników lub ograniczaniu kosztów. Gdy takie cele nie są ze sobą skoordynowane, napięcia między zespołami pojawiają się niemal automatycznie. Analizy projektów międzydziałowych pokazują, że brak spójnych KPI jest jednym z najczęstszych źródeł problemów z koordynacją pracy i efektywnością współpracy.
W takiej sytuacji projekty zaczynają przypominać negocjacje między działami, a nie wspólne dążenie do jednego rezultatu. Zespoły bronią własnych wskaźników i własnej definicji sukcesu, bo to od nich zależy ocena ich pracy. Różnice w tempie pracy dodatkowo pogłębiają ten problem: dla jednych zespołów szybka decyzja i natychmiastowe wdrożenie są standardem, dla innych oznaczają zaburzenie zaplanowanych procesów. Coraz częściej zwraca się więc uwagę, że same wyniki finansowe nie wystarczają do oceny funkcjonowania organizacji. W wielu modelach zarządzania podkreśla się potrzebę mierzenia także jakości współpracy między zespołami, ponieważ to ona w dużej mierze decyduje o skuteczności realizacji strategii firmy.
2. Brak wspólnej definicji sukcesu
W projektach międzydziałowych problem często pojawia się już na etapie oceny efektów. Ten sam projekt może być uznany za sukces przez jeden zespół i porażkę przez inny, bo każdy dział patrzy na inne wskaźniki. Dla jednych kluczowy jest zasięg działań lub liczba pozyskanych kontaktów, dla innych przychód, jakość produktu albo zwrot z inwestycji. Gdy organizacja nie ustala wspólnego kryterium sukcesu, zespoły zaczynają oceniać ten sam projekt według różnych logik biznesowych.
Trudność pojawia się szczególnie wtedy, gdy projekty startują bez jasno określonego celu strategicznego. W trakcie realizacji okazuje się, że każdy dział miał inną wizję rezultatu, a spór pojawia się dopiero przy podsumowaniu wyników lub w momencie podejmowania decyzji o dalszych krokach. Eksperci zarządzania projektami podkreślają, że brak wspólnej definicji sukcesu jest jedną z głównych przyczyn konfliktów w zespołach międzyfunkcyjnych oraz problemów z koordynacją działań. W odpowiedzi na ten problem niektóre organizacje zaczynają wprowadzać wskaźniki mierzące poziom dopasowania celów między zespołami, aby łatwiej ocenić, czy różne działy rzeczywiście pracują w tym samym kierunku.
3. Silosy organizacyjne i brak wiedzy o pracy innych działów
W wielu organizacjach zespoły funkcjonują w silosach – skupiają się na własnych planach, roadmapach i celach, mając ograniczoną wiedzę o tym, nad czym pracują inne działy. Informacje krążą głównie wewnątrz zespołów: na spotkaniach działowych, w prywatnych wątkach komunikatorów czy w korespondencji mailowej. W efekcie projekty często powstają równolegle w różnych częściach organizacji, bez pełnej koordynacji. Problemy pojawiają się dopiero wtedy, gdy zespoły muszą połączyć swoje działania w jednym projekcie i okazuje się, że każdy pracował według innych założeń.
Brak wiedzy o realiach pracy innych działów łatwo prowadzi do uproszczonych ocen i stereotypów. Jedni uważają, że inne zespoły spowalniają projekty, inni – że ich decyzje są chaotyczne lub nieprzemyślane. Tymczasem wiele z tych napięć wynika po prostu z różnic w procesach i ograniczeniach organizacyjnych, których inne działy nie widzą na co dzień. Gdy przepływ informacji między zespołami jest ograniczony, rośnie ryzyko powielania pracy, błędnych założeń projektowych i konfliktów wynikających z niepełnych danych.
4. Porzucanie problemów, czyli „throw it over the wall”
Częstym mechanizmem w projektach międzydziałowych jest przekazywanie odpowiedzialności z jednego zespołu do drugiego. Każdy dział realizuje swój etap procesu, a następnie przekazuje projekt dalej. Na poziomie organizacyjnym wygląda to jak uporządkowany podział pracy, jednak w praktyce odpowiedzialność za efekt końcowy zaczyna się rozmywać. Gdy pojawiają się trudności, kolejne zespoły traktują je jako problem poprzedniego etapu, a nie wspólne wyzwanie do rozwiązania.
W takiej sytuacji problemy zaczynają krążyć między zespołami. Jedni wskazują na błędy w poprzednim etapie projektu, inni twierdzą, że nie otrzymali pełnych informacji lub właściwego feedbacku. Projekt może zostać technicznie zrealizowany, ale jego wynik biznesowy pozostaje niczyją odpowiedzialnością. Model „throw it over the wall” prowadzi więc do sytuacji, w której każdy dział może powiedzieć, że wykonał swoją część pracy, mimo że końcowy rezultat nie spełnia oczekiwań organizacji.
5. Polityka organizacyjna i walka o wpływy
Nie wszystkie problemy we współpracy między działami wynikają z procesów czy źle ustawionych wskaźników. Część z nich ma charakter czysto organizacyjny. W wielu firmach projekty stają się polem rywalizacji o widoczność, budżety i wpływ na decyzje. Działy starają się pokazać swoją rolę w sukcesie projektu, a jednocześnie ograniczyć odpowiedzialność za ewentualne problemy. W takiej sytuacji współpraca zaczyna ustępować miejsca strategii wizerunkowej: kto będzie postrzegany jako autor sukcesu, a kto zostanie obarczony winą za porażkę.
Gdy w organizacji rośnie znaczenie wewnętrznej polityki, informacja zaczyna pełnić funkcję zasobu władzy. Niektóre zespoły świadomie ograniczają jej przepływ lub udostępniają ją selektywnie, ponieważ wiedza o projekcie daje przewagę w negocjacjach i wpływ na decyzje. W efekcie konflikty przestają dotyczyć realnych problemów projektowych, a zaczynają koncentrować się na pozycji poszczególnych działów w organizacji. Zamiast pytania o to, jakie rozwiązanie jest najlepsze dla firmy, pojawia się inne: który zespół będzie miał większy wpływ na ostateczny kształt projektu.
Co może zrobić lider, prezes lub CEO?
Problemy we współpracy między działami najczęściej wynikają ze struktury organizacji, a nie z postawy ludzi. Dlatego ich rozwiązanie wymaga decyzji na poziomie zarządzania.
1. Wprowadzić wspólne cele międzydziałowe
Część KPI powinna być wspólna dla zespołów, które pracują nad jednym procesem lub projektem. Wspólne wskaźniki zmniejszają konflikt interesów i kierują uwagę na wynik całej organizacji.
2. Wyznaczyć jednego właściciela projektu
Każdy projekt międzydziałowy powinien mieć osobę odpowiedzialną za rezultat końcowy. Dzięki temu decyzje są szybsze, a odpowiedzialność nie rozmywa się między zespołami.
3. Uporządkować przepływ informacji
Regularne spotkania między działami i wspólne dashboardy projektowe pomagają ograniczyć chaos informacyjny i zapewniają wszystkim zespołom dostęp do tych samych danych.
4. Budować zrozumienie pracy innych zespołów
Warsztaty, retrospektywy czy wspólne spotkania projektowe pomagają zespołom lepiej rozumieć ograniczenia i sposób pracy innych działów.
5. Nagradzać współpracę, nie tylko wyniki działów
System premiowy powinien uwzględniać także efekty projektów realizowanych wspólnie. W przeciwnym razie rywalizacja między zespołami staje się naturalnym efektem systemu motywacyjnego.
Chcesz być na bieżąco?
