Za przygotowanie tych kroków odpowiada Mariusz Władyka – Dyrektor Operacyjny w IMPEL Facility Services, który od ponad 15 lat zarządza biznesem usługowym i branżą facility management. Doświadczenie zdobywał, przechodząc wszystkie szczeble zarządzania – od operacji po kierowanie ogólnopolskimi strukturami. W kursie Zarządzanie firmą sprzątającą: od podstaw do sukcesu dzieli się sprawdzonymi metodami budowania efektywnego, uporządkowanego i skalowalnego biznesu.
Jak wyglądała Pana droga zawodowa?
Moja droga zawodowa zaczęła się od pracy operacyjnej – wdrażałem usługi bezpośrednio na obiektach. Dzięki temu poznałem ten biznes od środka, a nie tylko z perspektywy biura czy gabinetu. Zaczynałem od prowadzenia własnej działalności gospodarczej, a później przez kolejne lata zdobywałem doświadczenie w korporacyjnym środowisku facility management. Dziś w Grupie Impel zarządzam wielobranżowymi strukturami usług FM w tysiącach lokalizacji w całej Polsce.
Patrząc z perspektywy czasu, widzę, że była to kilkunastoletnia droga, podczas której krok po kroku zdobywałem doświadczenie i obserwowałem, co naprawdę wpływa na rozwój firmy. W pewnym momencie zauważyłem, że jeśli wprowadza się odpowiednie procedury i standardy, łatwiej utrzymać wysoką jakość usług, a klienci zostają na dłużej. To właśnie wtedy pojawia się naturalna ambicja, by zrobić kolejny krok i zacząć budować firmę, a nie tylko wykonywać kolejne zlecenia.
Od czego zacząć budowanie firmy?
Pierwszą i absolutnie fundamentalną decyzją było udokumentowanie procesów. Jeśli masz dobrze opisany sposób działania firmy, możesz go przekazać pracownikom, skutecznie szkolić nowe osoby, kontrolować jakość i przede wszystkim skalować biznes. Bez jasno określonych procedur firma staje się uzależniona od konkretnych ludzi, a ci, z różnych powodów, mogą odejść. Wtedy cała organizacja zaczyna tracić stabilność.
Drugą ważną lekcją było podejmowanie decyzji w oparciu o dane, a nie intuicję. Widziałem wiele firm, które miały pełne kalendarze zleceń, a mimo to nie osiągały satysfakcjonujących zysków. Problemem nie był brak klientów, ale brak kontroli nad kosztami, niewłaściwe wyceny czy nieumiejętność analizowania rentowności kontraktów. Dlatego tak ważne jest korzystanie z kalkulatorów kosztów, analizowanie liczb i opieranie decyzji na faktach, a nie na przeczuciach.
Trzecia kwestia to budowanie relacji z partnerami biznesowymi. W branży usług sprzątających reputacja ma ogromne znaczenie. Dobrze wykonana praca, wiarygodność i jasno określone standardy często otwierają drzwi do kolejnych współprac. Wiele wartościowych kontraktów nie trafia do otwartych przetargów – są efektem zaufania i relacji budowanych przez lata. Dlatego od początku warto inwestować nie tylko w jakość usług, ale również w profesjonalne partnerstwa.
Jakie błędy najczęściej popełniają osoby na tym etapie?
Z moich obserwacji i wieloletniego doświadczenia wynika, że wiele błędów powtarza się niezależnie od wielkości firmy. Jednym z najczęstszych jest zaniżanie ceny tylko po to, żeby zdobyć kontrakt. Rynek usług sprzątających jest bardzo konkurencyjny i pokusa, by wygrać zleceniem najniższą ceną, jest duża. Problem pojawia się później – gdy marża okazuje się zbyt niska, by pokryć nieprzewidziane koszty. Trzeba pamiętać, że w tej branży zawsze zdarzają się trudniejsze miesiące. Wystarczy wzrost kosztów pracy, absencje pracowników czy dodatkowe wydatki operacyjne, żeby nierentowny kontrakt zaczął generować straty. Dlatego wycena powinna opierać się na realnych kalkulacjach, a nie wyłącznie na chęci zdobycia klienta.
Drugim często spotykanym błędem jest brak mierzalnej kontroli jakości. Nie chodzi o ciągłe nadzorowanie pracowników, ale o wdrożenie narzędzi, które pozwalają obiektywnie ocenić wykonanie usługi. Cyfrowe checklisty, dokumentacja zdjęciowa, potwierdzenia wykonania prac czy regularne audyty to dziś nie dodatki, ale standard profesjonalnie zarządzanej firmy.
Kiedy warto zatrudnić pierwszego pracownika? Na co zwrócić uwagę podczas rekrutacji?
Odpowiedź może wydawać się nieintuicyjna: pierwszego pracownika warto zatrudnić wcześniej, niż podpowiada intuicja, ale dopiero wtedy, gdy firma działa już według jasno określonego systemu. Wielu właścicieli czeka, aż ich kalendarz będzie całkowicie zapełniony zleceniami i dopiero wtedy zaczyna szukać pracownika. To duży błąd, bo rekrutacja prowadzona pod presją czasu często kończy się nietrafionymi decyzjami. Z drugiej strony równie ryzykowne jest zatrudnienie kogoś, zanim firma ma uporządkowane procesy. Jeśli nie wiemy, jak wdrożyć nową osobę i nie mamy opisanych standardów pracy, problem zamiast zniknąć po prostu się podwaja.
Są trzy sygnały, które pokazują, że firma jest gotowa na pierwszy etat:
- Warto mieć co najmniej trzy-cztery stabilne kontrakty zapewniające regularne przychody.
- Każdy z tych kontraktów powinien mieć opisany sposób realizacji – od zakresu obowiązków po standard wykonania usługi.
- Firma powinna dysponować odpowiednim zapasem finansowym, który pozwoli wypłacać wynagrodzenie pracownikowi przez przynajmniej trzy miesiące, nawet jeśli pojawią się przejściowe trudności.
Jeśli któregoś z tych elementów brakuje, zatrudnienie jest najczęściej przedwczesne.
Podczas rekrutacji warto oczywiście zwracać uwagę na podstawowe kwestie, takie jak punktualność, kultura komunikacji czy odpowiedzialność. Te cechy często można ocenić jeszcze przed właściwą rozmową – po tym, jak kandydat umawia spotkanie czy kontaktuje się z przyszłym pracodawcą. Jest jednak jeszcze jeden aspekt, który uważam za szczególnie ważny. Zawsze pytam kandydatów o ich stosunek do kontroli jakości i obowiązujących standardów. Chcę wiedzieć, jak reagują na sytuację, gdy ktoś weryfikuje ich pracę lub przekazuje informacje zwrotne. Osoba, która odbiera kontrolę jako zagrożenie i nie potrafi przyjmować konstruktywnego feedbacku, może mieć trudność z odnalezieniem się w profesjonalnie zarządzanej organizacji. Natomiast otwartość na standardy i chęć ciągłego doskonalenia są cechami, które znacznie łatwiej przełożyć na wysoką jakość usług.
Jak delegować obowiązki, skoro wcześniej wszystko robiło się samodzielnie?
To jeden z najtrudniejszych momentów w rozwoju każdej firmy, przede wszystkim z psychologicznego punktu widzenia. Wielu właścicielom delegowanie kojarzy się z utratą kontroli. Tymczasem jest dokładnie odwrotnie – dobrze zorganizowane delegowanie daje większą kontrolę, tylko sprawowaną w inny sposób. Kluczowa jest zmiana sposobu myślenia. Nie delegujemy samego zadania, ale system i standard jego wykonania. Jeśli mówimy pracownikowi: „Zrób to tak jak ja”, to nie jest delegowanie, tylko próba skopiowania własnego sposobu pracy. Taki model trudno powielać i jeszcze trudniej rozwijać.
Znacznie skuteczniejsze jest przekazanie jasnych zasad: wykonaj usługę zgodnie z obowiązującym standardem, skorzystaj z checklisty, wykonaj dokumentację zdjęciową przed i po zakończeniu pracy, a następnie potwierdź realizację. Wtedy oceniamy nie subiektywne odczucia, ale konkretny efekt wykonany według ustalonych kryteriów. Dzięki temu właściciel nie musi być obecny przy każdym zleceniu, żeby mieć pewność, że usługa została wykonana prawidłowo. Może skupić się na zarządzaniu firmą, a nie na bieżącym nadzorowaniu każdej czynności.
Jakie procesy warto wdrożyć jak najwcześniej?
W firmie usługowej nie da się całkowicie uniknąć tzw. gaszenia pożarów. Zawsze pojawią się nieprzewidziane sytuacje. Można jednak znacząco ograniczyć ich liczbę, jeśli odpowiednio wcześnie wdroży się kilka kluczowych procesów. Szczególnie wtedy, gdy firma zaczyna się rozwijać i obsługuje już kilku stałych klientów.
Pierwszym z nich jest SOP (Standard Operating Procedure), czyli standard operacyjny wykonywania usługi. Każda czynność powinna być opisana i realizowana w taki sam sposób przez każdego pracownika. Dzięki temu klient otrzymuje tę samą jakość niezależnie od tego, kto wykonuje usługę i gdzie się ona odbywa. Jeśli firma chce się rozwijać, usługa świadczona we Wrocławiu powinna wyglądać dokładnie tak samo jak ta realizowana w Białymstoku – zgodnie z tymi samymi standardami i oczekiwaniami klienta.
Drugim elementem są cyfrowe checklisty i raportowanie. Papierowe listy kontrolne odchodzą do przeszłości. Dziś podstawą są formularze w telefonie, dokumentacja zdjęciowa, potwierdzenia wykonania usługi i elektroniczne podpisy. To nie tylko ułatwia zarządzanie zespołem, ale również stanowi dowód wykonania pracy i zabezpiecza firmę w przypadku ewentualnych sporów z klientem.
Trzeci proces to procedura obsługi reklamacji. Reklamacje prędzej czy później pojawią się w każdej firmie – nie warto udawać, że będzie inaczej. Kluczowe jest to, aby wiedzieć, jak zareagować. Dobrze przygotowana procedura określa czas reakcji, sposób komunikacji z klientem oraz działania naprawcze. Dzięki temu nawet trudna sytuacja może zakończyć się wzmocnieniem relacji z klientem, a nie utratą kontraktu.
Równie ważne jest monitorowanie podstawowych wskaźników efektywności (KPI). Nie trzeba analizować dziesiątek danych – na początek wystarczy kilka najważniejszych: liczba reklamacji, czas reakcji na zgłoszenia, retencja klientów, marża oraz absencje pracowników. Regularna analiza tych wskaźników pozwala szybko wychwycić problemy i podejmować decyzje na podstawie faktów, a nie intuicji.
Co najbardziej zmienia się w codziennej pracy właściciela wraz z rozwojem firmy?
To pewien paradoks, który obserwuję u wielu przedsiębiorców. Im większa staje się firma, tym mniej właściciel powinien zajmować się codzienną operacją, a więcej czasu poświęcać na zarządzanie i rozwój biznesu. W praktyce często dzieje się odwrotnie – firma rośnie, a właściciel pracuje coraz więcej. To wyraźny sygnał, że organizacja rozwija się szybciej niż system, który ma ją wspierać. Jeżeli właściciel nadal osobiście rozwiązuje większość problemów, odbiera telefony, organizuje zastępstwa i gasi kolejne pożary, oznacza to, że procesy nie nadążają za tempem wzrostu firmy. W pewnym momencie to właśnie one, a nie liczba klientów, stają się największym ograniczeniem dalszego rozwoju.
Największa zmiana powinna jednak zajść w sposobie myślenia właściciela. Zamiast każdego dnia pytać: Co muszę teraz zrobić?, warto zacząć zadawać sobie inne pytanie: Dlaczego ten problem w ogóle się pojawił i co mogę zmienić w systemie, żeby więcej się nie powtórzył? To właśnie ten moment odróżnia wykonawcę od przedsiębiorcy. Zamiast rozwiązywać pojedyncze problemy, właściciel zaczyna budować organizację, która potrafi zapobiegać ich powstawaniu. Dzięki temu firma może rozwijać się w sposób przewidywalny, a właściciel zyskuje czas na to, co z perspektywy biznesu najważniejsze – planowanie, budowanie relacji z klientami i wyznaczanie kierunku dalszego rozwoju.
Jakie narzędzia lub nawyki najbardziej ułatwiają zarządzanie?
Dziś mamy do dyspozycji ogromną liczbę narzędzi – od prostych aplikacji po rozwiązania wykorzystujące sztuczną inteligencję. Łatwo jednak wpaść w pułapkę przekonania, że do skutecznego zarządzania potrzebne są drogie i rozbudowane systemy. W rzeczywistości na początku działalności najważniejsze są proste narzędzia, które realnie rozwiązują konkretne problemy.
Jednym z nich są formularze Google, które świetnie sprawdzają się jako cyfrowe checklisty dla pracowników. Są bezpłatne, można z nich korzystać na telefonie, a wszystkie odpowiedzi automatycznie zapisują się w arkuszu. Dzięki temu właściciel ma dostęp do informacji z każdego miejsca i może na bieżąco monitorować realizację usług. Drugim podstawowym narzędziem jest dobrze przygotowany arkusz kalkulacyjny do wyceny usług. Odpowiednio skonstruowany Excel pozwala uwzględnić wszystkie koszty, obliczyć rentowność zlecenia, zaplanować przepływy finansowe i uniknąć zaniżania cen. To proste rozwiązanie, które skutecznie chroni marżę przy każdym nowym kontrakcie. Nie można też zapominać o obecności firmy w internecie. Aktualny i dobrze uzupełniony profil firmy w Google to dziś jeden z najważniejszych kanałów pozyskiwania lokalnych klientów, szczególnie w segmencie B2C. Dla wielu osób jest to pierwsze miejsce, w którym szukają usług sprzątających i podejmują decyzję o kontakcie z firmą.
Jeśli chodzi o nawyki, jest jeden, który moim zdaniem zmienia sposób zarządzania firmą bardziej niż jakiekolwiek narzędzie. To regularne przeznaczanie czasu na pracę nad firmą, a nie tylko w firmie. W praktyce wystarczy jedna godzina w tygodniu. To moment na spokojne przeanalizowanie najważniejszych wskaźników, zaplanowanie działań na kolejne dni i zadanie sobie prostego pytania: Co obecnie najbardziej spowalnia rozwój mojej firmy i co mogę zrobić, żeby to wyeliminować? Większość przedsiębiorców skupia się na bieżących zleceniach, obsłudze klientów i rozwiązywaniu problemów. To oczywiście ważne, ale jeśli nigdy nie zatrzymamy się, żeby spojrzeć na biznes z szerszej perspektywy, bardzo łatwo wpaść w pułapkę ciągłego gaszenia pożarów. Ta jedna godzina tygodniowo pozwala odzyskać kontrolę nad kierunkiem, w którym rozwija się firma, i podejmować decyzje bardziej świadomie.
Gdyby miał Pan zostawić osobom rozwijającym swoją firmę tylko jedną radę, jaka by ona była?
Gdybym miał zostawić tylko jedną radę osobom, które rozwijają swoją firmę sprzątającą, brzmiałaby ona: zbuduj system, zanim będziesz go potrzebować. Większość przedsiębiorców zaczyna tworzyć procedury dopiero wtedy, gdy pojawiają się problemy – po utracie klienta, odejściu kluczowego pracownika czy w momencie kryzysu finansowego. Tymczasem wtedy jest już za późno na spokojne projektowanie rozwiązań. System tworzony pod presją czasu jest zazwyczaj mniej skuteczny, kosztuje więcej energii, pieniędzy i nie daje takich efektów, jak rozwiązania przygotowane z wyprzedzeniem.
Chcesz być na bieżąco?
