Konflikty w zespole potrafią być dla początkującego menedżera prawdziwym testem dojrzałości – emocjonalnej, komunikacyjnej i przywódczej. Często pojawiają się nagle, w drobnych nieporozumieniach, różnicach stylów pracy czy napięciu wynikającym z presji czasu. Dla nowego lidera to moment próby: jak reagować, by nie pogłębić problemu? Jak zachować autorytet, ale nie stać się sędzią? Umiejętność zarządzania konfliktem to nie tylko kwestia spokoju i dyplomacji – to kluczowy element budowania zaufania i zdrowych relacji w zespole.
W rozmowie z Magdaleną Kostyrą, Managerem relacji z klientem Select w Erste Bank Polska i prowadzącą kurs Pierwsze stanowisko kierownicze w Labie, odpowiadamy na pytania, jak rozpoznać źródło konfliktu, kiedy warto interweniować, a kiedy dać zespołowi przestrzeń, by poradził sobie sam i jak nie stracić autorytetu.
Jak początkujący menedżer, mierząc się z konfliktem w zespole, powinien reagować? Czy interweniować od razu i ukrócić sytuację, czy raczej obserwować, czy pracownicy sami rozwiążą konflikt?
To zależy od zespołu, osób i etapu sytuacji konfliktowej. Kluczową rolą nowego menedżera jest w pierwszej kolejności przyjrzeć się temu, co się dzieje, i zastanowić się, z czym ma do czynienia, jakie jest źródło potencjalnego konfliktu oraz jakie mogą być kolejne etapy eskalacji problemu.
Gdybym miała podpowiadać, co zrobić, przede wszystkim starałabym się nie interweniować od razu. Na początku radziłabym przyjąć rolę neutralnego obserwatora. Skupić się na rozmowie z pracownikami o sytuacji, nie odnosić się do ich zachowań, czy postaw. To pozwoli zorientować się, z czego konflikt wynika: czy jest to kwestia podziału zadań w zespole, braku komunikacji, emocji, prywatnych tematów, które ludzie przynoszą do pracy, czy osobistych preferencji (z jednymi rozmawia się łatwiej, z innymi trudniej). Na bazie obserwacji, na pewno łatwiej będzie menedżerowi podjąć decyzję, czy to jest już moment, kiedy powinien się włączyć w konflikt, czy nadal zaczekać z rozwiązaniami, a skupić się bardziej nad zapanowaniem nad emocjami pracowników. Niekiedy przestrzeń i czas na wyciszenie emocji powodują, że konflikt rozwiązuje się samoistnie.
Sporo zależy też od naszego typu osobowości, choć wiem, że jest to proste tylko w teorii. Jeśli jesteśmy bardzo nastawieni na działanie – trudno wytrzymać, żeby nie reagować. Boimy się, że jeśli nie zareagujemy, ktoś uzna nas za złego szefa albo takiego, który nie zauważa problemów. Z mojego doświadczenia jednak wiem, że zbyt szybkie wejście w konflikt może skończyć się tym, że staniemy się niepotrzebnie jego częścią, tracąc umiejętność obiektywnej oceny sytuacji, a jednocześnie odbierzemy stronom odpowiedzialność oraz sprawczość w jego rozwiązaniu.
Warto jednak zachować czujność, ponieważ, jeśli mamy styl unikania, boimy się powiedzieć coś wprost i nie chcemy być częścią konfliktu, możemy przegapić moment eskalacji. Z problemu „źle mi się rozmawia z kolegą” lub „ciężko mi się porozumieć z tą osobą” robi się etap, w którym ludzie przestają się do siebie odzywać, pojawia się obojętność, uszczypliwości i podburzanie innych. Jeśli zareagujemy zbyt późno albo wcale, atmosfera w zespole może się rozsypać.
Podsumowując, na pytanie „readować czy obserwować?" odpowiedziałabym, że jednak obserwować symptomy i nazywać rzeczy po imieniu: „Widzę, że coś się dzieje między wami”, „Projekt się zablokował – gdzie jest blokada?”. Być może na tym etapie, poprzez pytania uda się wspólnie dojść do przyczyn zmiany zachowania. Menedżer powinien być dobrym obserwatorem i wyłapywać wczesne, „miękkie” sygnały: cisza podczas przerw, opóźnienia w realizacji zadań, zmiany w sposobie przekazywania zadań oraz wycofanie się z życia zespołu i inicjatyw zwykle solidnej osoby. W takich momentach powinien delikatnie reagować, ale nie na forum – raczej rozmowami indywidualnymi, żeby poznać perspektywy stron. Na pewno sprawdzają się częstsze spotkania 1:1, pytania otwarte, ciekawość, w czym tkwi problem i dociekliwość menedżera.
Jedno jest pewne, postawa „jakoś to będzie" w sytuacji konfliktowej raczej się nie sprawdzi. Warto jednak upewnić się, jak bardzo interwencja jest niezbędna, a na ile bardziej potrzebna jest przestrzeń do rozmowy, powtórzenie lub wyjaśnienie panujących zasad, czy ustalenie nowych. Menedżer to osoba, która pomaga ludziom się usłyszeć, a nie mówi im, kto ma rację.
Co działa najlepiej: rozmowy indywidualne z każdą z osób w konflikcie, wspólna rozmowa, czy poruszenie tematu na forum zespołu?
Nie ma tutaj jednej, idealnej odpowiedzi.
W mojej ocenie najważniejsza jest kolejność działań. Na początku lepiej postawić na rozmowę 1:1. Jeśli konflikt dotyczy dwóch-trzech osób, łatwiej dotrzeć do każdej z nich indywidualnie. Za to przy dużym konflikcie grupowym warto rozważyć spotkanie zespołowe, warsztat i otwarcie dyskusji.
Rozmowa powinna opierać się o fakty, emocje oraz potrzeby pracownika.
- Zaczynam od faktów: co się wydarzyło, jakie są moje spostrzeżenia dotyczące danej sytuacji, oparte na obserwacji, nie interpretacji.
- Potem pytam o emocje: co jest dla tej osoby ważne, jaki ma cel swojego działania, jakiego efektu oczekuje.
- Na koniec dopytuję o to, czego potrzebuje: czy jest to wsparcie z zewnątrz, doprecyzowanie celów, nowego harmonogram, pełniejsze doprecyzowanie zakresu projektu, albo większa elastyczność.
Najgorsze, co można zrobić, to zaopiniować sytuację bez rozmowy. Ocena sytuacji, bez poznania stanowiska stron, eskaluje konflikt i buduje poczucie sympatii/antypatii. Menedżer powinien być bardziej arbitrem i mediatorem, niż sędzią rozdzielającym winy. Rozmowa indywidualna jest fundamentem, ponieważ dla obu stron przynosi korzyści. Pracownik może się bardziej otworzyć, opowiedzieć o swoich emocjach – buduje to jego zaufanie, czuje się zauważony. Menedżer z kolei zbiera fakty i „cząstki historii”, co pozwala mu później łatwiej moderować rozmowę wspólną.
Kolejnym krokiem, kiedy mamy już obraz sytuacji z każdej strony, może być wspólna rozmowa. Ważne jednak, aby pamiętać, że taka rozmowa sprawdzi się w momencie, kiedy mamy poczucie, że obie strony są gotowe rozmawiać, że ich emocje już odrobinę opadły i jako menedżer znamy prawdziwe potrzeby naszych pracowników.
Tematami na forum mogą być lekcje i wnioski dla całego zespołu oraz dyskusja o tym, co można zmienić, usprawnić, a co wymaga doprecyzowania.
Jakie narzędzia mogą pomóc menedżerowi przekształcić trudną sytuację w coś, co poprawi komunikację i zaufanie?
Jednym z podstawowych narzędzi jest jasne określenie zasad funkcjonowania w zespole i stworzenie katalogu dobrych praktyk: co robimy w sytuacji, kiedy pojawia się problem, co jest dla nas jako zespołu ważne, co możemy zrobić i w jaki sposób wyrażać swoje zdanie, gdy coś nam się nie podoba, do kogo się zgłosić, jaki jest pierwszy krok.
Na bazie pewnych doświadczeń lub wniosków można spróbować umówić się z pracownikami, że przy problemach między sobą najpierw próbują je rozwiązać we własnym zakresie; jeśli potrzebna jest interwencja szefa – przychodzą analizą sytuacji, faktami oraz wstępnymi pomysłami na rozwiązanie
Ważne są regularne spotkania 1:1 i tak zwane „stop-klatki”, polegające na otwartej rozmowie: jak ci się pracuje, czego potrzebujesz, czy należy coś zmienić, co dobrze się sprawdza w codziennej pracy. Pomagają też sprawdzone narzędzia: znajomość stylów zachowań (np. DISC), szkolenia z etapów konfliktu, sposobów rozwiązywania, autorefleksji nad reakcjami, pracy nad emocjami.
Myślę, że warto również wyjść poza grunt zawodowy poprzez integracje i spotkania. Gdy ludzie się znają i „po ludzku” lubią, łatwiej im rozwiązywać konflikty.
Warto też zadbać o kulturę feedbacku – taką, w której można otwarcie mówić, co się myśli, bez obawy o negatywne konsekwencje. Zasada ta dotyczy wszystkich: pracownicy wobec siebie, menedżer wobec zespołu i zespół wobec menedżera. Dzięki temu rośnie zaufanie, otwartość i wzajemne zrozumienie.
Po tym, jak konflikt minie – czy jest czas na analizę? Jakie wnioski wyciągać?
Zawsze warto analizować, zatrzymać się na chwilę. Każdy konflikt nam o czymś mówi i może być naprawdę ważnym drogowskazem, jak działać w przyszłości, co wymaga zmiany lub doprecyzowania. Polecam spojrzeć na konflikt na trzech płaszczyznach.
- Pierwsza, gdy opadną emocje – szukanie obiektywnej przyczyny, źródła konfliktu. Co go wywołało, na przykład kwestie techniczne, merytoryczne, zakres obowiązków, czy emocjonalne (brak komunikacji, różnice osobowościowe).
- Druga – omówienie reakcji. Trzeba umieć nazwać je obu stronom, pokazać wpływ zachowań. Osoby w konflikcie często nie widzą, co ich działania robią drugiej stronie. Warto też wziąć pod lupę swoje reakcje jako lidera – co zrobiłam dobrze, co mogłam zrobić inaczej, czy moja reakcja była w porę, czy jednak czekałam za długo.
- Trzecia – spojrzenie zespołowe, co ta sytuacja mówi o moim zespole: jaka jest w nim dynamika, jak reagowały poszczególne osoby, czy mogły się wesprzeć, czy ktoś boi się mówić wprost, czy potrzebne są zmiany w pracy zespołu.
Jak lider radzi sobie z własnymi emocjami i presją? Co, gdy ktoś bezpośrednio atakuje lidera i podważa autorytet?
Lider to też człowiek, więc w nas również pojawiają się emocje – niekiedy naturalna obrona, reakcje impulsywne. Bardzo ważna jest w tej sytuacji samoświadomość menedżera: to znaczy, wiem, jak reaguję w stresie, jakie mam instynkty. Jeśli jestem wybuchowa i szybko reaguję, to nauczyłam się, że pomaga mi oddech: najpierw staram się opanować własne emocje, zrozumieć, co mnie uruchomiło, dopiero potem obmyślam strategię rozmowy. Jeśli to możliwe – daję sobie dzień przerwy i wracam do pracownika na spokojnie kolejnego dnia lub chociaż za godzinę.
Trzeba oddzielić emocje od realnego problemu. Nie musimy udawać, że nie mamy emocji, a nawet dobrze jest je nazwać („Zdenerwowałam się, bo…”, „Zabolały mnie Twoje słowa, ponieważ z mojej perspektywy wygląda to tak…”). Warto też unikać niepotrzebnego wycofywania się i „obrażania”. Mnie pomaga zapisanie na chłodno: co jest trudną sytuacją do rozwiązania, a co tylko emocją; na co mam wpływ i o czym mogę porozmawiać i jakie są fakty w tej sytuacji.
Ważne, by nie odbierać konfliktu personalnie. Jeśli zespół podważa decyzję, z czymś się nie zgadza lub coś mu się nie podoba, to nie zawsze podważa autorytet lidera. Czasami po prostu chce zrozumieć, „dlaczego” taka decyzja zapadła i „dlaczego” tak się dzieje. To po stronie menedżera jest jasne przedstawienie argumentów, skupienie się na faktach oraz celach i korzyściach obranej ścieżki postępowania.
Jak prowadzić rozmowy ze stronami sporu, by nie zaostrzyć sytuacji i jednocześnie nie zignorować problemu? Gdzie jest granica między zrozumieniem a „rządzeniem z góry”?
Ważne są trzy elementy: fakty, empatia i wspólne szukanie rozwiązań.
W roli mediatora zbieram informacje, pytam o fakty, daję przestrzeń na wygadanie się. Nie tylko mówię „rozumiem”, ale też nazywam to, co widzę i słyszę: „Widzę, że to Cię boli”, „Słyszę niepewność – powiedz o niej więcej”. To ułatwia otwartość i korektę interpretacji. Rozwiązania lepiej wypracowywać wspólnie – zamiast podawać gotowe pomysły, pytam: „Jak to widzisz?”, „Co proponujesz?”, „Jak mogę pomóc?”
Współtworzone rozwiązania są trwalsze i ludzie się z nimi utożsamiają. W sytuacji konfliktowej ludzie często chcą tylko być wysłuchani. Poczuć, że są ważni i traktowani poważnie.
Jak budować atmosferę, w której konflikty nie eskalują, a sygnały można bezpiecznie zgłaszać, bez „listy życzeń”?
Trzeba przyjąć, że konflikty są nieuniknione i normalne. Różnice zdań są OK – lepsze niż milczenie, po którym nagle pojawia się wypowiedzenie z powodu „słabej atmosfery”, o której nikt nie mówił. Najlepiej działa profilaktyka, a nie interwencja. Nie chodzi o to, aby unikać trudnych tematów – chodzi o to, żeby uczyć się o nich rozmawiać.
Co możesz zrobić jako menedżer:
- Buduj atmosferę na docenianiu różnorodności i mocnych stron.
- Dbaj o głos osób mniej przebojowych: jeśli ekstrawertycy dominują na spotkaniach, przypominaj, kto stoi za planem czy harmonogramem, zadbaj o to, aby każdy miał czas przedstawić swoje osiągnięcia
- Buduj przestrzeń do szczerego wyrażania swojego zdania oraz opinii, bez negatywnych konsekwencji
- Spotykaj się regularnie z pracownikami 1:1, nie tylko podczas oceny rocznej.
- Jeśli nie miałeś racji lub czegoś nie zauważyłeś – nie bój się do tego przyznać.
Otwartość wymaga czasu. Warto próbować różnych zadań, rotować role, dawać ludziom poczucie bycia liderem w konkretnych tematach. To buduje wspólnotę i współodpowiedzialność bez „koncertu życzeń”, za to z realnym wkładem w konkretne zadania.
Chcesz być na bieżąco?
