W wielu firmach da się zauważyć powtarzalny paradoks: najbardziej zaangażowani, odpowiedzialni i kompetentni pracownicy to często ci, którzy mają największe wątpliwości co do własnej wartości. Zastanawiają się, czy robią wystarczająco dużo, czy „dowiozą”, czy ktoś w końcu nie odkryje, że jednak nie są tacy dobrzy, jak się wydaje.
Ten stan bywa nazywany impostor syndrome i zwykle opisywany jest jako problem indywidualny: brak pewności siebie, perfekcjonizm, zbyt wysokie wymagania wobec siebie. Tyle że w praktyce to zjawisko rzadko bierze się wyłącznie z psychiki pracownika. Znacznie częściej jest reakcją na sposób, w jaki zaprojektowana jest praca i kultura organizacyjna.
Poniżej przedstawiamy pięć najczęstszych błędów, które firmy popełniają nieświadomie, a które skutecznie produkują poczucie niewystarczalności u dobrych pracowników.
1. Brak jasno określonych standardów pracy
W wielu organizacjach funkcjonuje niepisane założenie, że „dobra praca obroni się sama”. Problem w tym, że bez jasnych kryteriów nie wiadomo, co to właściwie znaczy.
Jeśli pracownik nie ma klarownej odpowiedzi na pytania:
– co oznacza „spełniam oczekiwania”,
– kiedy moja praca jest „ponadstandardowa”,
– po czym poznam, że robię to naprawdę dobrze,
zaczyna zgadywać. A zgadywanie w środowisku zawodowym prawie zawsze działa na jego niekorzyść.
Brak mierzalnych standardów sprawia, że ocena własnej pracy opiera się na domysłach, porównaniach i nastroju przełożonych. W takim układzie nawet bardzo dobre wyniki nie dają poczucia stabilności, bo nie wiadomo, czy to już „to”, czy tylko „na razie wystarczy”.
2. Brak regularnego feedbacku o tym, co działa
Drugim częstym błędem jest sposób udzielania informacji zwrotnej. W wielu firmach feedback pojawia się nieregularnie, zależy od stylu konkretnego managera i koncentruje się głównie na błędach albo problemach.
Z perspektywy organizacji cisza bywa neutralna. Z perspektywy pracownika: prawie nigdy. Brak informacji zwrotnej rzadko jest interpretowany jako „wszystko jest w porządku”. Częściej jako: „pewnie jest coś nie tak, tylko nikt mi nie mówi”.
Kiedy feedback nie jest elementem systemu, ale gestem dobrej woli, pracownicy zaczynają traktować go jak nagrodę. A jej brak: jak sygnał niewystarczalności, nawet jeśli obiektywne wyniki temu przeczą.
3. Zakres obowiązków zmienia się bez aktualizacji stanowiska
W dynamicznych organizacjach role często „ewoluują”. To naturalne. Problem zaczyna się wtedy, gdy zakres odpowiedzialności zmienia się szybciej niż sposób, w jaki jest komunikowany i oceniany.
Pracownik dostaje coraz więcej zadań, nowych obszarów i oczekiwań, ale nie dostaje aktualnej definicji swojej roli. W efekcie:
– nie wie, gdzie kończy się jego odpowiedzialność,
– nie ma jasności, za co jest realnie rozliczany,
– stale czuje, że czegoś jeszcze nie ogarnia.
W takiej sytuacji trudno zbudować poczucie kompetencji. Nie da się poczuć „dobrym w swojej pracy”, jeśli ta praca nigdy nie ma wyraźnych granic.
4. Kultura porównań zamiast kultury postępu
Wiele firm, często w dobrej wierze, promuje porównywanie wyników, rankingowanie zespołów, benchmarki indywidualne. Problem polega na tym, że porównania rzadko wzmacniają poczucie sprawczości.
Gdy głównym punktem odniesienia stają się inni ludzie, a nie własny postęp, nawet bardzo dobrzy pracownicy zaczynają czuć się przeciętni. Zawsze znajdzie się ktoś, kto mówi pewniej, robi więcej, ma lepsze wyniki albo bardziej widowiskowe projekty.
Porównania przesuwają uwagę z realnej wartości pracy na jej względną pozycję w grupie. A to prosta droga do poczucia, że „inni są lepsi”, nawet jeśli obiektywnie nie ma ku temu podstaw.
5. Rozwój traktowany jak dowód braków
Rozwój kompetencji jest dziś jedną z kluczowych wartości organizacyjnych. Problem pojawia się wtedy, gdy narracja rozwojowa opiera się wyłącznie na deficytach.
Jeśli rozwój jest komunikowany głównie jako:
– nadrabianie braków,
– domykanie luk,
– ciągłe „jeszcze możesz więcej”,
to przestaje być zasobem. Staje się subtelnym komunikatem: to, co jest teraz, nie wystarcza.
W takiej kulturze nie ma momentu zatrzymania ani uznania, że obecny poziom kompetencji jest dobry. A bez tego poczucie niewystarczalności staje się stanem permanentnym, niezależnym od doświadczenia czy wyników.
To nie wina impostor syndrome
Firmy, które chcą zatrzymać dobrych pracowników, muszą zacząć traktować poczucie niewystarczalności nie jako cechę pracownika, ale jako informację zwrotną o systemie, który nie działa dobrze, jak definiowana jest w nim dobra praca, jak komunikowane są oczekiwania i jak rozumiany jest rozwój.
Bardzo często problem nie polega na tym, że ludzie mają za niskie umiejętności. Tylko na tym, że zbyt długo funkcjonują w środowisku, które nie daje im poczucia, że są wystarczający.
Chcesz być na bieżąco?
