Według WHO wypalenie zawodowe to zespół objawów spowodowanych nadmiernym i długotrwałym stresem w pracy. Objawia się przewlekłym zmęczeniem, negatywnym nastawieniem i dystansem wobec obowiązków oraz obniżeniem skuteczności zawodowej. Nie jest to zwykły stres, lecz poważne zaburzenie dobrostanu pracownika.
Jak pokazują najnowsze dane, w 2025 roku obserwujemy lekki spadek globalnych wskaźników wypalenia – o 3% w porównaniu z poprzednim rokiem – oraz równoczesny wzrost ogólnego dobrostanu pracowników aż o 25%. To pozytywne sygnały, ale eksperci ostrzegają: ten trend jest niezwykle kruchy. Firmy, które rezygnują z elastyczności pracy czy ograniczają programy well-beingowe, ryzykują szybki powrót do wysokich poziomów wypalenia.
14 września obchodziliśmy Międzynarodowy Dzień Walki z Wypaleniem Zawodowym i w związku z tym w poniższym artykule analizujemy obecne tendencje zawarte w raporcie The State Of Workplace Burnout 2025.
Powiązane kursy:
5 kluczowych wniosków z raportu Infinite Potential
1. Krucha poprawa – wypalenie w odwrocie, ale tylko pozornie
Raport Infinite Potential pokazuje, że globalne wskaźniki wypalenia nieco spadły, a poziom dobrostanu istotnie się poprawił. To efekt działań, które wiele organizacji wdrożyło w czasie pandemii i po niej: elastyczność pracy, większy nacisk na zdrowie psychiczne, programy wsparcia dla pracowników.
Problem w tym, że coraz więcej firm traktuje well-being jako „miły dodatek”, a nie strategiczny fundament. Część organizacji już zaczęła wycofywać się z kosztownych programów, argumentując to potrzebą cięcia budżetów. To poważny błąd – jak podkreślają autorzy raportu, zaniedbanie inwestycji w ludzi szybko prowadzi do spadku zaufania, zaangażowania i produktywności.
Co więcej, pozytywne zmiany w dobrostanie są nierównomierne. Dla części pracowników warunki rzeczywiście się poprawiły, ale inni – zwłaszcza ci, którzy mają mniej stabilne formy zatrudnienia albo pracują w mniej wspierających kulturach organizacyjnych – wciąż zmagają się z chronicznym stresem.
💡 Wniosek: Utrzymanie trendu spadkowego wymaga nie tylko kontynuacji dotychczasowych działań, ale także ich pogłębienia i strategicznego zakorzenienia w kulturze firmy.
2. Nierówności w doświadczeniu pracy – wypalenie dotyka nie wszystkich tak samo
Jednym z najmocniejszych fragmentów raportu jest analiza intersekcjonalna. Pokazuje ona, że niektóre grupy pracowników są znacznie bardziej narażone na wypalenie niż inne.
Na przykład:
- osoby z obowiązkami opiekuńczymi częściej raportują wyższy poziom stresu,
- osoby z niepełnosprawnościami lub chorobami przewlekłymi mają niższe wskaźniki dobrostanu,
- przedstawiciele mniejszości etnicznych i osoby identyfikujące się jako LGBTIQ+ częściej zmagają się z poczuciem wykluczenia i niższym poczuciem przynależności.
To dowód, że wypalenie zawodowe nie jest zjawiskiem „neutralnym” – systemowe bariery sprawiają, że niektórzy zaczynają pracę już z gorszej pozycji.
💡 Wniosek: Organizacje muszą patrzeć na well-being w sposób zróżnicowany i dostosowany do realnych potrzeb pracowników. Jednolita, „uniwersalna” polityka wsparcia po prostu nie działa.
3. Paradoks produktywności – wypalenie obniża efektywność, a nie ją zwiększa
Jednym z najbardziej niebezpiecznych mitów w biznesie jest przekonanie, że można stale podnosić produktywność kosztem pracowników. Raport wyraźnie pokazuje, że jest odwrotnie: aż 63% osób zmagających się z wypaleniem ocenia swoją produktywność jako niższą w ciągu ostatniego roku.
Ci, którzy nie doświadczają wypalenia, są nie tylko bardziej wydajni, ale też częściej deklarują zaangażowanie, innowacyjność i gotowość do współpracy. To pokazuje, że inwestycja w well-being jest nie tylko etyczna, ale i biznesowo opłacalna.
Co ciekawe, raport zwraca uwagę również na znaczenie psychologicznego bezpieczeństwa. Pracownicy, którzy czują się swobodnie, by wyrażać swoje zdanie, zgłaszać błędy i eksperymentować, są nawet 2,5 razy bardziej produktywni. Z kolei brak zaufania – zarówno do menedżera, jak i całej organizacji – drastycznie obniża efektywność.
💡 Wniosek: Największym „narzędziem” zwiększania produktywności jest zdrowie i bezpieczeństwo psychiczne pracowników.
4. Erozja zaufania – pracownicy wierzą menedżerom, ale nie firmom
Jednym z bardziej alarmujących sygnałów raportu jest spadek zaufania do organizacji jako całości. Pracownicy deklarują, że wciąż ufają swoim bezpośrednim menedżerom, ale znacznie rzadziej wierzą w dobre intencje firmy.
To rozwarstwienie jest bardzo niebezpieczne. Jeśli firma deklaruje troskę o pracowników, a jednocześnie redukuje zatrudnienie, zwiększa obciążenia i obcina programy wsparcia – zaufanie znika. A wraz z nim spada lojalność i gotowość do długofalowej współpracy.
Dane pokazują też, że osoby zmagające się z samotnością czy wypaleniem mają zauważalnie niższy poziom zaufania zarówno do organizacji, jak i przełożonych. To błędne koło: wypalenie rodzi brak zaufania, a brak zaufania pogłębia wypalenie.
💡 Wniosek: Firmy powinny traktować zaufanie jako strategiczny zasób – tak samo ważny jak kapitał czy innowacja.
5. Nowe ryzyka pracy – rozproszenie i samotność
Raport zwraca uwagę na dwa zjawiska, które w ostatnich latach gwałtownie się nasiliły: rozproszenie uwagi i samotność w miejscu pracy.
- „Distracted worker” to określenie osób, które z powodu nadmiaru bodźców, presji technologicznej i przyspieszonego tempa pracy nie są w stanie skupić się na zadaniach. Aż 36% z nich jednocześnie doświadcza wypalenia, a 55% deklaruje niższą produktywność.
- Samotność dotyka dziś zaskakująco dużej grupy pracowników. To nie tylko brak relacji towarzyskich, ale głębsze poczucie izolacji i braku sensu. Samotni pracownicy są mniej produktywni, częściej planują odejście z firmy i mają znacznie niższy poziom dobrostanu.
Oba zjawiska są ze sobą powiązane i pokazują, że zdrowa organizacja musi stawiać na poczucie wspólnoty i dobrą strukturę pracy, a nie tylko na narzędzia cyfrowe i kontrolę.
💡 Wniosek: Budowanie więzi i redukowanie przeciążenia informacyjnego to nie „miękkie” dodatki, ale kluczowe elementy profilaktyki wypalenia.
Jak ustrzec się wypalenia – praktyczne wskazówki
Raport Infinite Potential nie ogranicza się do diagnozy problemów – podaje również zestaw rekomendacji, które mogą pomóc zarówno organizacjom, jak i indywidualnym pracownikom.
Co mogą zrobić firmy?
- Tworzyć zdrowe miejsca pracy – eliminować nie tylko ryzyka fizyczne, ale też psychospołeczne (np. przeciążenie obowiązkami, brak jasnych priorytetów).
- Uczyć liderów odpowiedzialności za well-being – menedżerowie muszą rozumieć, że ich styl zarządzania bezpośrednio wpływa na poziom stresu w zespole.
- Projektować pracę w sposób zrównoważony – jasno komunikować cele, ograniczać nadmiar zadań, dawać pracownikom poczucie kontroli.
- Budować więzi zespołowe – świadomie tworzyć przestrzeń na współpracę i wymianę, zarówno offline, jak i online.
- Mierzyć to, co naprawdę się liczy – odejść od oceny na podstawie „odsiedzianych godzin” na rzecz wskaźników długoterminowej efektywności i dobrostanu.
Co mogą zrobić pracownicy?
- Świadomie wyznaczać granice – np. nie odbierać maili po godzinach, wyłączać powiadomienia w weekend.
- Dbać o regenerację – sen, aktywność fizyczna, regularne przerwy w pracy.
- Szukać wsparcia społecznego – rozmowa z kolegą, udział w inicjatywach zespołowych czy korzystanie z programów mentoringowych realnie chroni przed izolacją.
- Praktykować uważność – techniki mindfulness pomagają utrzymać koncentrację i radzić sobie z natłokiem bodźców.
- Komunikować potrzeby – nie czekać, aż frustracja się skumuluje, tylko otwarcie mówić o obciążeniach przełożonym.
Chcesz być na bieżąco?
