W czasach gwałtownych zmian rynkowych rola dyrektora finansowego wykracza daleko poza kontrolę liczb. To funkcja, która łączy analitykę z zarządzaniem ludźmi, negocjacje, przewidywanie trendów i budowanie strategicznych partnerstw wewnątrz organizacji.
Dziś CFO nie jest już wyłącznie strażnikiem budżetu czy osobą odpowiedzialną za poprawność sprawozdań finansowych. To partner General Managera, współautor strategii firmy i kluczowy głos w procesie decyzyjnym. To również funkcja, która, jak niewiele innych, łączy szeroką wiedzę o biznesie z odpowiedzialnością za wyniki, stabilność operacyjną i długoterminowy rozwój.
Piotr Stodulski, jeden z wykładowców kursu CEO Academy w Labie, a przede wszystkim członek zarządu marki Pandora i dyrektor finansowy na Europę Wschodnią, Środkowy Wschód i Afrykę tłumaczy, jak wygląda jego współpraca z innymi działami, jakie sytuacje testują kompetencje finansisty oraz dlaczego kontroling powinien siedzieć w biznesie, a nie obok niego.
Na czym dokładnie polega Pana rola jako dyrektora finansowego?
Najważniejszym zadaniem dyrektora finansowego – niezależnie od tego, czy pracujemy w spółce giełdowej, czy w firmie rodzinnej – jest pilnowanie, aby organizacja dostarczyła wyniki założone w budżecie na dany rok. W praktyce sprowadza się to do dwóch kluczowych KPI. Po pierwsze, osiągnięcia określonego poziomu sprzedaży lub wzrostu sprzedaży względem roku poprzedniego. Po drugie, zapewnienia odpowiedniego poziomu rentowności. Cała reszta działań, narzędzi i procesów ma de facto wspierać realizację właśnie tych dwóch celów.
Jakie są główne zadania, odpowiedzialności i obszary działania CFO w średniej lub dużej firmie?
Można wyróżnić pięć kluczowych obszarów pracy dyrektora finansowego:
1. Higiena organizacyjna (compliance & governance)
CFO czuwa nad tym, aby w firmie obowiązywały właściwe procedury, kodeksy i polityki – od kodeksu etyki, przez politykę dostawców czy dłużników, po zasady zgłaszania nieprawidłowości. To także odpowiedzialność za współpracę z audytorami, przygotowanie uchwał zarządu czy dokumentów notarialnych. W praktyce rola CFO często zazębia się w tym obszarze z zadaniami działu HR oraz General Managera, zwłaszcza jeżeli chodzi o funkcję reprezentacyjną Zarządu, jak i w kontaktach z Urzędem Skarbowym, ZUS czy PIP.
2. Prowadzenie ksiąg rachunkowych
Dyrektor finansowy odpowiada za cały obszar księgowości i raportowania. To on definiuje politykę rachunkowości zgodnie z ustawą o rachunkowości oraz międzynarodowymi standardami, nadzoruje sprawozdawczość finansową i realizację obowiązków podatkowych.
3. Finanse zarządcze
To obszar, który osobiście uważam za najważniejszy. Obejmuje zarządzanie sprzedażą, rentownością, kosztami, inwestycjami i planowaniem – od przygotowania budżetów i forecastów, po bieżącą kontrolę ich wykonania. Celem jest dostarczenie wyników, które zostały zadeklarowane. Inwestorzy i giełda nie lubią niespodzianek, dlatego CFO musi prowadzić firmę w sposób przewidywalny, minimalizując ryzyko odchyleń od planu.
4. Relacje z rynkiem, giełdą i inwestorami
CFO komunikuje wyniki, cele i strategię firmy. Odpowiada na pytania inwestorów i wyjaśnia wszelkie odchylenia od planu – zarówno te negatywne, jak i pozytywne. To dyrektor finansowy wraz z General Managerem ponosi odpowiedzialność za sukces lub porażkę w obszarze wynikowym.
5. Ochrona danych i ESG
W średnich i dużych firmach CFO coraz częściej nadzoruje obszar bezpieczeństwa danych oraz raportowania ESG. Obejmuje to gromadzenie i raportowanie wskaźników, ocenę ryzyk oraz planowanie, w jaki sposób firma wykorzystuje swoje zasoby, aby sprostać wymogom środowiskowym i regulacyjnym.
Z kim najczęściej współpracuje dyrektor finansowy w organizacji finansowej? Jak wygląda ta relacja?
W firmie dział finansowy zwykle opiera się na trzech kluczowych pionach: kontrolingu biznesowym, planowaniu i analizach oraz księgowości. Z mojej perspektywy najbliżej współpracuję z menedżerami tych obszarów: dyrektorem kontrolingu, szefem działu planowania i analiz oraz głównym księgowym.
Preferuję codzienny, niesformalizowany kontakt, taki, w którym każdy wie, za co odpowiada, jakie ma cele i w jakim punkcie są prowadzone projekty. Ważne są także regularne aktualizacje: krótkie statusy na co dzień oraz team meetingi raz w tygodniu lub co dwa tygodnie, podczas których podsumowujemy najważniejsze kwestie. Dyrektor finansowy pełni rolę lidera, ale przede wszystkim jest częścią zespołu. Wspólna praca, szybkie przepływy informacji i zaufanie są kluczowe dla sprawnego działania całego pionu.
Jakie wyzwania napotyka Pan najczęściej w codziennej pracy jako CFO?
Na co dzień wspólnie z innymi dyrektorami analizujemy inicjatywy biznesowe, sprawdzamy, czy są dobre dla firmy, marki i klienta, a jednocześnie czy są dla nas opłacalne i przyniosą oczekiwany wzrost sprzedaży i/lub profitowości. Finanse są zawsze ograniczone, podobnie jak budżety, dlatego wyzwaniem jest podejmowanie takich decyzji, które najbardziej wspierają rozwój marki i realizację celów sprzedażowych. Od czasu do czasu pojawiają się też sytuacje większego kalibru, takie jak pandemia czy niewypłacalność kluczowego klienta. Wtedy decyzje są trudniejsze, a odpowiedzialność znacznie większa, bo dotyczą stabilności całej organizacji czy długofalowej współpracy.
Jakie wydarzenia lub decyzje najbardziej testują kompetencje dyrektora finansowego?
Z pewnością są to momenty globalnych kryzysów, kiedy występują silne fluktuacje walut, rynku finansowego, spada popyt, możliwe są utrudnienia podaży, a rynek pracy i rynek inwestycyjny stają się nieprzewidywalne. W takich warunkach CFO musi elastycznie zarządzać finansami, dbać o utrzymanie płynności i właściwie reagować na zmieniające się prognozy sprzedażowe. Drugą kategorią są sytuacje całkowicie nieoczekiwane, takie jak pandemia. To był ogromny test dla wszystkich dyrektorów finansowych, niezależnie od branży, bo trzeba było podejmować decyzje szybkie, odważne i często obarczone dużą niepewnością. Wyjątkowym wyzwaniem bywa również restrukturyzacja. To sytuacja, która może zdarzyć się w karierze każdego CFO i zawsze wymaga połączenia kompetencji twardych, wiedzy finansowej oraz umiejętności pracy z ludźmi i zarządzania zmianą.
Czy mógłby Pan wskazać, jakie ścieżki kariery najczęściej prowadzą do stanowiska CFO? Przez jakie role warto przejść?
Najskuteczniejszą drogą jest ścieżka finansów zarządczych. Zaczyna się zwykle od roli specjalisty w finansach komercyjnych, na przykład jako business controller, kontroler sprzedaży, kosztów materiałowych czy kontroler w fabryce. Kolejnymi etapami są stanowiska managerskie w kontrolingu lub w planowaniu i prognozowaniu. Z czasem obejmuje się funkcję szefa całego działu, a zakres odpowiedzialności zaczyna obejmować kontrolling i business partnering sprzedaży, marketingu, produkcji, logistyki, inwestycji, HR i wiele innych obszarów. Naturalnym kolejnym krokiem jest właśnie stanowisko dyrektora finansowego. Druga możliwa ścieżka to droga księgowego: od ról w działach GL/AP/AR, przez stanowisko głównego księgowego, aż po zarządzanie dużymi centrami usług wspólnych lub strukturami finansowymi global services wspierającymi wiele regionów na świecie. Statystycznie jednak około 70% awansów na CFO pochodzi ze ścieżki finansów zarządczych, przede wszystkim dlatego, że daje ona szerszy obraz biznesu i głębokie zrozumienie jego komercyjnej strony.
Jakie kompetencje, twarde i miękkie, są kluczowe dla skutecznego dyrektora finansowego?
Kompetencje twarde
Skuteczny CFO musi posiadać solidną wiedzę finansową: od prowadzenia ksiąg rachunkowych i sprawozdawczości finansowej, przez obszar compliance & governance, aż po finanse zarządcze. To oznacza umiejętność prowadzenia analiz, wyciągania wniosków, budżetowania i przewidywania trendów. Niezwykle ważne jest także rozumienie samego biznesu, jego sprzedaży, marketingu, e-commerce, produkcji, HR czy merchandisingu. Bez tej wiedzy nie da się podejmować trafnych decyzji finansowych.
Kompetencje miękkie
W roli dyrektora finansowego kluczowe jest również zarządzanie ludźmi i relacjami. Nie chodzi tylko o kierowanie własnym zespołem, ale także o współpracę z General Managerem oraz dyrektorami innych działów i umiejętność zarządzania ich oczekiwaniami. Relacja między CEO, a CFO powinna być partnerska – obie osoby biorą odpowiedzialność za biznes, dlatego wymiana informacji i wzajemne konsultacje są absolutnie niezbędne. Jeśli General Manager podejmie istotną decyzję bez udziału CFO, to w mojej ocenie jest to porażka dyrektora finansowego. Dlatego tak ważna jest odwaga do kwestionowania, zadawania trudnych pytań, wypracowywania rekomendacji i bycia dla CEO realnym sparing partnerem. Tak buduje się wartość dodaną.
W jaki sposób CFO może budować swój wpływ w organizacji – nie tylko jako osoba odpowiedzialna za finanse, ale jako partner strategiczny?
Kluczowe jest to, aby finanse zarządcze były jak najbliżej biznesu (mentalnie i fizycznie). Idealnie, gdy kontroler marketingu naprawdę zna plan marketingowy i cały kontekst działań zespołu, a kontroler sprzedaży rozumie szczegółowo plany i dynamikę pracy działu sprzedaży. Tylko wtedy finanse mogą efektywnie wspierać, kontrolować i rekomendować rozwiązania, które realnie poprawiają wyniki. Zespół dyrektora finansowego powinien w pewnym sensie stawać się częścią poszczególnych działów – współpracować z nimi na co dzień, reagować na ich potrzeby i budować zaufanie. W zdrowej organizacji wszyscy dyrektorzy rozumieją, że funkcja finansowa nie jest jedynie strażnikiem budżetu, ale partnerem, który dodaje wartość: buduje scenariusze, pomaga uniknąć błędów, szacuje ryzyka i daje zielone światło na działania. W praktyce oznacza to, że zanim dyrektor jakiegokolwiek działu pójdzie po zgodę do General Managera, chce mieć wcześniej akceptację zespołu finansowego. I słusznie, bo CEO prawdopodobnie i tak zapyta CFO o opinię. Gdy relacja jest partnerska, finanse stają się naturalnym punktem odniesienia, tzw. klejem organizacji i ważnym elementem procesu decyzyjnego.
Czy mógłby Pan przytoczyć przykład sytuacji, w której funkcja CFO odegrała kluczową rolę w przejściu przez kryzys lub istotną zmianę biznesową?
Jednym z takich momentów jest zarządzanie dłużnikami. W życiu biznesowym każdego dyrektora finansowego zdarza się, że pracujemy z partnerem, na przykład dużym dystrybutorem czy franczyzobiorcą, który popada w problemy finansowe. Z jednej strony, chcemy odzyskać należności, z drugiej, nie możemy doprowadzić do upadku jego biznesu, bo jest kluczowy dla naszej obecności na danym rynku, bo najważniejszy jest klient i marka! W takich sytuacjach zadaniem dyrektora finansowego jest wypracowanie rozwiązania, które pozwoli obu stronom przetrwać kryzys. Może to być przygotowanie planu spłat, wprowadzenie gwarancji bankowych, depozytu zabezpieczającego, wsparcia marżowego albo rozłożenia płatności w czasie czy wprowadzenie prepaymentów. Celem jest znalezienie formuły win-win, która stabilizuje współpracę i redukuje ryzyko. CFO ma kompetencje, wiedzę i narzędzia, aby zarządzać takimi trudnymi przypadkami, a co najważniejsze, aby zareagować odpowiednio wcześnie, zanim sytuacja stanie się nieodwracalna.
Chcesz być na bieżąco?
