Przywództwo kobiet w biznesie coraz rzadziej definiuje się dziś przez stanowiska, tytuły i formalne struktury. Coraz częściej mówi się o nim w kontekście samoświadomości, odwagi do działania i gotowości do brania odpowiedzialności, także wtedy, gdy nie czujemy się jeszcze „w pełni gotowe”. Agata Shen, prowadząca kursu „Przywództwo kobiet w biznesie” opowiada o tym, skąd bierze się syndrom oszusta i dlaczego dotyka nawet najbardziej doświadczone kobiety, dlaczego przywództwo nie zaczyna się wraz z awansem oraz jaką rolę odgrywają mentoring, relacje i autentyczność w budowaniu realnego wpływu.
Wiele kobiet odkłada moment, w którym „pozwalają sobie" zabrać głos jako ekspertka czy mentorka. Z czego Twoim zdaniem najczęściej to wynika i co realnie pomaga przekroczyć ten próg?
Trudno mi wskazać jedną przyczynę, ale wydaje mi się, że kluczowym czynnikiem jest syndrom oszusta. Ostatnie badania KPMG pokazują, że aż 75% kobiet na stanowiskach menedżerskich zmaga się z tym zjawiskiem. Syndrom oszusta to sytuacja, w której mimo obiektywnych dowodów na nasze kompetencje – świetnych wyników w pracy, wiedzy i doświadczenia – wciąż mamy wątpliwości co do własnych umiejętności. To właśnie sprawia, że nie wierzymy w siebie, odczuwamy lęk przed porażką i myślimy: „nie wiem wystarczająco dużo", „nie jestem wystarczającą ekspertką", „nie nadaję się na mentorkę". To przekonanie jest oczywiście błędne – obiektywnie mamy wszystkie potrzebne zasoby, ale subiektywnie czujemy, że nam ich brakuje. To właśnie ta rozbieżność między rzeczywistością a naszą samooceną powstrzymuje wiele kobiet przed wzięciem odpowiedzialności.
Czy wyjście z syndromu oszusta zawsze wymaga bodźca z zewnątrz? A może istnieją narzędzia i mechanizmy, które możemy uruchomić samodzielnie?
Pierwszym i absolutnie kluczowym krokiem jest uświadomienie sobie, że w ogóle wpadamy w pułapkę syndromu oszusta. To moment, w którym zaczynamy łapać siebie na myśli: „wydaje mi się, że nie jestem wystarczająco dobra”, ale jednocześnie potrafimy spojrzeć na sytuację obiektywnie i powiedzieć: „zaraz, przecież fakty mówią co innego”. Ta samoświadomość jest fundamentem. W gruncie rzeczy wszystko, co robimy w rozwoju osobistym i zawodowym, sprowadza się do jej poszerzania. Gdy już zauważymy ten mechanizm, możemy przejść dalej – na przykład tworząc bardzo konkretną listę faktów na swój temat: talentów, umiejętności, doświadczeń i osiągnięć. Chodzi o to, by zobaczyć czarno na białym, że to, co dziś robimy, nie wydarzyło się przypadkiem, że znamy się na swojej dziedzinie z jakiegoś powodu – bo mamy za sobą lata praktyki, konkretne projekty, wiedzę, lektury, doświadczenia. Dużą rolę odgrywa tu także praca z przekonaniami i z wewnętrznym krytykiem. Gdy pojawiają się podważające myśli, warto świadomie zastępować je bardziej konstruktywnymi, opartymi na faktach narracjami.
Na jednym z ostatnich kursów poprosiłam uczestniczki, by zapytały o swoje supermoce współpracowników, podwładnych, przyjaciół, partnerów, a nawet dzieci. Efekty były niesamowite. Kobiety były autentycznie zaskoczone tym, co usłyszały i to samo w sobie jest ważną informacją. Bo jeśli coś tak nas zaskakuje, to znaczy, że ta wiedza wcześniej do nas nie docierała. A przecież świadomość własnych mocnych stron nie powinna być odkryciem, tylko czymś, co już znamy, bo wcześniej daliśmy sobie prawo zapytać i usłyszeć odpowiedź. Dlatego traktuję to ćwiczenie jako świetny punkt wyjścia, taki moment otwarcia, który pomaga zobaczyć siebie wyraźniej, nie tylko własnymi oczami.
Od czego tak naprawdę zaczyna się przywództwo w biznesie?
Ostatnio trafiłam na bardzo trafny cytat, który dobrze to oddaje: żeby być przywódcą, nie trzeba mieć tytułu menedżera ani własnego zespołu. I to jest coś, co wciąż bywa dla wielu osób zaskakujące. Często myślimy o przywództwie w kategoriach awansu: najpierw jestem specjalistą, potem menedżerem, a dopiero wtedy mam prawo być liderem. Moim zdaniem to zupełnie nie tak działa. Przywództwo to nie jest to samo co zarządzanie ludźmi w sensie operacyjnym. To coś znacznie szerszego: umiejętność nadawania kierunku, zarażania innych wizją, pokazywania sensu i celu tego, co robimy. To zdolność pociągania ludzi za sobą, do rozwoju, do myślenia szerzej, do robienia rzeczy lepiej niż wczoraj. I co ważne: to wszystko można robić na każdym poziomie organizacji. Będąc specjalistą w zespole można inicjować usprawnienia, dzielić się wiedzą, inspirować innych, proponować nowe rozwiązania czy edukować współpracowników. Przywództwo nie zaczyna się w momencie objęcia stanowiska menedżerskiego, ono zaczyna się w nas, w naszej postawie i gotowości do wzięcia odpowiedzialności za wpływ, jaki mamy na otoczenie. Pozycja w strukturze nie gwarantuje bycia liderem. Można być świetnym przywódcą, pracując w roli eksperckiej, i jednocześnie bardzo słabym liderem, będąc wiceprezesem czy prezesem firmy. Dlatego dla mnie przywództwo jest czymś całkowicie niezależnym od stanowiska.
W idealnym świecie mamy dopracowaną markę osobistą, pięknego LinkedIna i spójne portfolio. A jak w praktyce wygląda „wystarczająco dobry moment”, żeby zacząć?
Nie jestem mistrzynią strategii ani planowania contentu na tygodnie czy miesiące do przodu. Dla mnie najważniejsza jest autentyczność. Jeśli mam coś ciekawego, czym chcę się podzielić, to po prostu to robię. Dzielę się doświadczeniami, które są dla mnie ważne i prawdziwe, bez ustawiania się pod algorytmy, bez wymyślania siebie na potrzeby internetu. LinkedIn nie jest moim głównym narzędziem pracy ani źródłem dochodu. To raczej przestrzeń do dzielenia się doświadczeniami i budowania relacji. Dzięki temu ludzie wracają, dopytują, nawiązują rozmowę. Zdarzyło mi się usłyszeć od osoby poznanej offline, że dokładnie taka sama jestem „na żywo”, jak w mediach społecznościowych. To był dla mnie ogromny komplement i potwierdzenie, że autentyczność naprawdę działa.
To nie było tak, że wydarzył się jeden konkretny przełomowy moment. Od początku swojej kariery lubiłam dzielić się wiedzą i rozmawiać z ludźmi, a oni po prostu naturalnie zaczęli po tę pomoc przychodzić.
Czy trzeba być na szczycie, żeby realnie wspierać inne kobiety?
Mentoring polega przede wszystkim na dzieleniu się własną historią i doświadczeniami oraz na wspieraniu kogoś w lepszym rozumieniu siebie i swoich decyzji. Nigdy do końca nie wiemy, która z naszych historii okaże się dla kogoś pomocna. Dlatego rola mentora nie jest związana z pozycją. Można wspierać z perspektywy specjalisty równie skutecznie jak z poziomu zarządczego. Zresztą coraz częściej mówi się też o reverse mentoringu. W wielu organizacjach młodsze osoby mentorują dyrektorów czy prezesów, na przykład w obszarze nowych technologii czy social mediów. To tylko potwierdza, że mentoring może działać w różnych kierunkach i na różnych poziomach.
Ogromną siłę mają małe, zaangażowane grupy. Sama doświadczyłam tego podczas programu certyfikacyjnego, w którym przez pół roku pracowałam z pięcioma innymi dyrektorkami HR. Z czasem stworzyłyśmy coś na kształt mini-kręgu kobiet: regularnie się spotykamy, mamy swoją grupę i wiemy, że możemy do siebie napisać, gdy pojawia się trudny temat. I zawsze ktoś odpowie. Myślę, że kluczowe jest pielęgnowanie takich relacji. Często po szkoleniach czy konferencjach wymieniamy się kontaktami, zakładamy grupy, które po miesiącu milkną. A siła naprawdę pojawia się wtedy, gdy jest decyzja o regularności, o wracaniu do tych relacji, o dbaniu o nie. To nie muszą być formalne programy. Czasem są to kręgi kobiet, czasem spotkania w czyimś domu, czasem grupy sportowe czy zupełnie nieoczywiste społeczności. Kilka kobiet siedzących razem w jednym pokoju i wspólnie myślących nad jakimś tematem ma ogromną moc.
Jaką jedną, małą, ale konkretną decyzję może podjąć kobieta, która czuje, że ma wiedzę, ale nie ma przestrzeni, żeby się sprawdzić?
Zapytać innych. To najprostszy, a jednocześnie bardzo skuteczny krok. Chodzi o poszerzanie samoświadomości i świadome „sprawdzenie się”. Warto powiedzieć: „mam taki pomysł” albo „rozważam taki krok” i zapytać: „co o tym myślisz?”, „czy to ma sens?”, „czy twoim zdaniem mogłabym się w tym sprawdzić?”. Oczywiście często mówi się, że nie warto walidować pomysłów wyłącznie w gronie rodziny, bo bliscy z natury rzeczy będą nas wspierać. I coś w tym jest. Dlatego warto wyjść szerzej: zapytać współpracowników, osoby z zespołu, byłych szefów, mentorów, przyjaciół z branży czy ludzi, którzy znają nas zawodowo, ale nie są emocjonalnie zaangażowani. Ten prosty ruch, zapytanie i skonfrontowanie swojego pomysłu z innymi, bardzo często daje więcej odwagi niż długie analizowanie wszystkiego w pojedynkę. To moment, w którym zamiast zgadywać, zaczynamy realnie sprawdzać.
Czy w Twojej drodze były momenty, kiedy sama czułaś, że jeszcze „nie jesteś gotowa”? Jak dziś patrzysz na tamte etapy z perspektywy liderki i mentorki?
Pamiętam bardzo dobrze moment, kiedy moja szefowa zaproponowała mi pierwszą rolę menedżerską, która wiązała się z przeprowadzką do Wilna. Moja pierwsza reakcja była bardzo jednoznaczna: „absolutnie nie, ja się do tego nie nadaję, ja nie będę menedżerką”. A ona spokojnie odpowiedziała: „jesteś gotowa”. Ostatecznie decyzja należała do mnie: mogłam się wycofać albo „skoczyć”. Skoczyłam, między innymi dlatego, że wiedziałam, iż mam ogromne wsparcie i że nic złego mi się nie stanie. W tamtym czasie organizacja bardzo zadbała o moje przygotowanie: miałam wsparcie coachingowe, dobrą opiekę w procesie zmiany i przestrzeń na naukę. Patrząc dziś wstecz, widzę, że kolejne role i wyzwania pojawiały się wtedy, gdy faktycznie był na nie moment. To nie znaczy, że nie towarzyszył im lęk. Każda zmiana pracy to był moment, w którym syndrom oszusta wchodził z pełną mocą. Pierwsze tygodnie w nowej roli to zawsze poczucie, że „nic nie wiem”. Nawet ostatnio, zaczynając pracę w nowej organizacji, mówiłam zespołowi wprost: „nie znam jeszcze tej firmy”. Dla osoby na poziomie senior dyrektorskim to ogromnie stresujące, ale wiem już, że to naturalny etap. Dziś potrafię sobie powiedzieć: poradzę sobie. I wiem, że dokładnie tak to ma wyglądać.
Gdybyś miała zostawić naszym czytelniczkom jedną myśl na start, nie idealny plan, ale punkt wyjścia, co byłoby najważniejsze, by ruszyć z miejsca wtedy, gdy pojawia się poczucie utknięcia?
Nie wiem, czy to jest „koło ratunkowe”, czy raczej dobry impuls energetyczny, ale bardzo pomagają mi dwa proste pytania: co się wydarzy, jeśli nic nie zmienię? I co się wydarzy, jeśli jednak coś zmienię? To zawsze prowadzi do dwóch zupełnie różnych historii. Ostatnio trafiłam też na zdanie, które mocno ze mną zostało: „Six months from now, you will either have six months of excuses or six months of progress.” I to jest bardzo prawdziwe. Za pół roku możemy nadal mówić, że „to byłby dobry moment”, że „jeszcze nie teraz”, że „muszę się lepiej przygotować”. Albo możemy mieć za sobą pół roku realnego działania, nawet jeśli nieidealnego, niepełnego i nie do końca zaplanowanego.
Chcesz być na bieżąco?
