Customer Experience w Polsce jest dziś obecne w niemal każdej strategii. Pojawia się w prezentacjach dla zarządu, w planach transformacji, w komunikacji marketingowej. Problem zaczyna się w momencie, gdy trzeba przełożyć te deklaracje na budżet, konkretne wskaźniki i odpowiedzialność po stronie konkretnych ludzi.
Raport Rynek Customer Experience 2025/2026 w Polsce od Klientocentrycznych pokazuje rynek, który dużo już rozumie, ale wciąż nie do końca dowozi. Świadomość rośnie. Technologia przyspiesza. Klienci są coraz bardziej wymagający. A jednak w wielu firmach CX nadal funkcjonuje jako inicjatywa, a nie jako element modelu biznesowego.
Poniżej siedem wniosków, które najlepiej pokazują, gdzie dziś jesteśmy.
1. Klientocentryczność jest deklaracją, rzadziej systemem
Z jednej strony mamy niemal powszechną deklarację: „jesteśmy customer-centric”. Z drugiej – twarde dane, które pokazują coś zupełnie innego. 61% firm nie posiada dedykowanego budżetu na działania CX. Trudno mówić o strategicznym podejściu do obszaru, który formalnie nie ma swojego miejsca w planowaniu finansowym.
W praktyce oznacza to, że projekty związane z doświadczeniem klienta są często realizowane „przy okazji” innych inicjatyw: wdrożenia CRM, zmiany strony internetowej, projektu digitalowego. Jeśli budżet się spina, CX jest uwzględniany. Jeśli nie, schodzi na dalszy plan.
To sprawia, że klientocentryczność bywa bardziej narracją niż architekturą działania. A bez systemowego podejścia – odpowiedzialności, mierników, ciągłości – trudno mówić o dojrzałości.
2. ROI jest kluczowe, ale połowa firm nie potrafi go policzyć
Z perspektywy zarządu sprawa jest prosta: inwestycja musi się zwracać. Coraz częściej sukces w CX definiowany jest przez pryzmat ROI i wpływu na wyniki finansowe. Problem polega na tym, że tylko 44% firm potrafi obliczyć zwrot z inwestycji w CX.
To poważna bariera. Jeśli nie jesteśmy w stanie pokazać, jak doświadczenie klienta przekłada się na retencję, cross-sell czy koszt obsługi, CX będzie przegrywać z innymi projektami, sprzedażowymi, operacyjnymi, technologicznymi, które łatwiej zamknąć w tabeli.
W efekcie wiele organizacji utknęło w pół drogi. Wiedzą, że doświadczenie klienta jest ważne. Ale nie potrafią jednoznacznie udowodnić, ile jest warte.
3. CX wciąż bywa sprowadzany do NPS
W wielu organizacjach zarządzanie doświadczeniem utożsamiane jest głównie z pomiarem NPS. To wygodne. Wskaźnik jest prosty, czytelny, łatwy do komunikowania w zarządzie.
Ale sprowadzenie całego obszaru do jednego wskaźnika powoduje, że CX zaczyna funkcjonować jako raport, a nie jako proces projektowania i optymalizacji doświadczeń.
Do tego dochodzi nadużywanie klasycznych ankiet. Klienci deklarują, że są skłonni odpowiadać na bardzo krótkie formularze. Sam pomiar przestaje być wystarczający. Kluczowe jest to, co firma zrobi z wnioskami i jak przełoży je na zmiany w procesach.
4. Polska jest cyfrowa. Organizacje – nie zawsze
Polska wyróżnia się skalą adaptacji cyfrowych rozwiązań. Dziesiątki milionów klientów korzystają z mobilnej bankowości, miliony używają BLIKa, miliardy transakcji realizowane są cyfrowo w ciągu pół roku.
Klienci są przyzwyczajeni do natychmiastowości, prostoty i płynności doświadczenia. Problem polega na tym, że wiele firm nie nadąża organizacyjnie za tym poziomem oczekiwań.
Częste bariery to fragmentacja systemów IT, niska integracja danych i luka kompetencyjna w obszarze analityki oraz AI. W efekcie klient, który w jednej części organizacji jest traktowany w sposób spersonalizowany, w innej musi zaczynać relację od zera.
Technologia jest dostępna. Wyzwanie leży w integracji i zmianie sposobu zarządzania.
5. AI jest w planach, rzadziej w realnych procesach
W dyskusjach o przyszłości CX sztuczna inteligencja pojawia się niemal zawsze. Hiperpersonalizacja, analiza sentymentu, predykcja odejścia klienta – to już standard w globalnych raportach.
W praktyce jednak mniejszość firm wykorzystuje AI w badaniach i analizie doświadczeń. Barierą są koszty, dostęp do specjalistów oraz trudności z integracją nowych rozwiązań z istniejącą infrastrukturą.
Wiele organizacji inwestuje w rozwiązania punktowe – chatboty czy systemy self-service – bez spójnej wizji tego, jak mają one wspierać całościowe doświadczenie klienta. To kolejny przykład różnicy między ambicją a systemowym podejściem.
6. Bez Employee Experience nie będzie dobrego CX
Związek między doświadczeniem pracownika a doświadczeniem klienta jest coraz lepiej rozumiany. Lepsze doświadczenia klientów wiążą się z wyższą produktywnością i wzrostem przychodów, a złe traktowanie pracowników niemal automatycznie przekłada się na gorszą obsługę.
Nie da się budować kultury klientocentrycznej w organizacji, która sama funkcjonuje w silosach, z niską przejrzystością celów i słabą komunikacją wewnętrzną.
Jeśli pracownik nie rozumie, w jaki sposób jego rola wpływa na doświadczenie klienta, trudno oczekiwać, że będzie je świadomie kształtował.
7. Rynek dojrzewa, ale wciąż jest w połowie drogi
Nie jest tak, że nic się nie zmienia. Około 40% firm stosuje metody klientocentryczne, takie jak design thinking czy mapowanie ścieżek klienta, a część angażuje klientów w proces współtworzenia rozwiązań. To wyraźny postęp w porównaniu z sytuacją sprzed kilku lat.
Jednocześnie tylko 6% organizacji można uznać za w pełni klientocentryczne. Oznacza to, że dla większości firm CX jest obszarem rozwoju, a nie dojrzałym elementem strategii.
Wyzwanie polega na przejściu z poziomu projektów do poziomu systemu. Z inicjatyw realizowanych przez zaangażowane jednostki do modelu zarządzania wpisanego w DNA organizacji.
Co z tego wynika?
Najważniejszy wniosek nie dotyczy jednej technologii ani jednego wskaźnika. Dotyczy decyzji zarządczej.
CX przestaje być „miękkim” tematem. Coraz wyraźniej łączy się z retencją, sprzedażą i realnymi wynikami biznesowymi. Ale dopóki nie będzie traktowany jak każda inna strategiczna inwestycja, z budżetem, odpowiedzialnością i miernikami, pozostanie w sferze deklaracji.
Polski rynek Customer Experience dojrzewa. Firmy wiedzą już, że doświadczenie klienta ma znaczenie. Kolejny etap to sprawdzenie, które z nich są gotowe potraktować je nie jako hasło, lecz jako realny element modelu biznesowego.
Bo różnica między 100% deklaracji a 6% realnej dojrzałości to nie tylko statystyka. To przestrzeń, w której w najbliższych latach rozegra się konkurencja.
Chcesz być na bieżąco?
